Capa3.indd

Mesa- Redonda 86 R E V I S T A D A E S P M – JULHO / AGOSTO DE 2008 de inflação e os lojistas estavam dis- postos a estocar). Foi o que ele fez, gerando resultados a curto prazo, mas perdendo oportunidades es- tratégicas de mercado. Isso agradou à matriz da empresa, nos Estados Unidos, e alavancou a carreira dele, que, uma vez promovido, voltaria ao Canadá ou aos Estados Unidos, ou iria para a Europa, enquanto outro ocuparia o seu lugar no Brasil para resolver os problemas. GRACIOSO − Talvez seja essa uma das razões que levou a Refinações de Milho Brasil a ser engolida pela Unilever. JRWP − Pois é, Gracioso, isso acon- teceu há 40 anos. Qual a novidade do que estamos falando aqui? GRACIOSO − De fato, não há novidade, trata-se apenas de uma postura mais exacerbada − chamo isso de “efeitoWall Street”. É a neces- sidade de se ter ações cada vez mais valorizadas, de mostrar lucros cada vez maiores no balanço semestral ou anual. Nós ainda não falamos disso, mas surge também outro dilema, qual seja, do curto contra o médio e longo prazo. Ora, é evidente que nenhuma empresa pode sobreviver sem pensar no futuro, e o seu exem- plo remete a isso. Acho que este é um dos dilemas que devemos discutir. Vocês devem ter lido sobre como a Toyota acaba de superar a GM como a maior montadora do mundo. Li, numa reportagem do Wall Street Journal , publicada pelo Valor, que os executivos da Toyota dedicam 46% do seu tempo a pensar e a im- plementar o futuro; enquanto que na GM − de acordo com o único dado de que disponho (da revista Fortune do ano de 2004 ou 2005) − apenas 5% do tempo é dedicado a pensar no futuro. Eis aí mais um indício de que o futuro é crucial. JRWP − Existe alguma estatística sobre a estabilidade de emprego nas empresas orientais em comparação com as empresas do Ocidente? GRACIOSO − No Japão, o período de permanência é, sem dúvida, mais longo. LUIZ − Concordo com você. Mas gostaria de passar da empresa para “UM CAPITAL CHINÊS, APLI- CADO NUMA EMPRESA AMERI- CANA, CHEGA AO BRASIL.” SILVIA – Omarketing é fundamental para agregar tudo de forma harmôni- ca. Veja o caso do Santander Banes- pa: uma compra estratégica, pois o comprador queria ampliar o número de agências do seu banco e soube utilizar a questão da marca. Assim, a transição entre o Santander/Banespa e Santander só foi feita de forma gra- dativa, de modo que o cliente mal percebeu a mudança. Cada vez mais, o mar- keting tem de estar a serviço do resultado e também da capitali- zação, permitindo aos empresários sonhar ainda mais alto. JRWP − Gostaria de observar que estamos falando de “mudança”, uma palavra perigosíssima. Essa mu- dança começa quando? Quando o Lemann ainda jogava tênis, nos anos 60, eu fui trabalhar no Brasil, numa empresa chamada Refinações de Milho Brasil (que nem existe mais, hoje faz parte do conglomerado da Unilever).Veio um executivo ameri- cano, que dirigia uma fábrica no Canadá como presidente. Chegando aqui, viu que a empresa possuía um produto tradicional, chamado Maizena, com uma margem de lucro muito boa, e pensou: “vou vender bastante desse produto” (era época