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Para onde vamos? 91 JULHO / AGOSTO DE 2008 – R E V I S T A D A E S P M Ð decidiram aproveitar e o fizeram em dois anos e meio. O Fox da VW tem uma história mais complicada: a matriz queria fabricar o Pólo, que é um carro mundial, porém muito caro para o nosso mercado. Investiram três bilhões de euros na renovação da planta da Anchieta para fazer o carro, mas acabaram vendo que não seria viável, e sim- plesmente inventaram outra coisa para tampar essa ociosidade da linha de três bilhões de euros. Na Renault, entrevistei uma executiva e ela res- pondeu: “Minha função é pensar como vai ser o carro daqui a cinco anos; eu só faço isso”. O Sandero sur- giu dessa forma: eles pensaram num carro para a família brasileira, não ti- nhama estrutura para produzi-lo aqui; fizeram o briefing e o enviaram; uma parte foi feita na França, a engenharia e o desenho ficaram para os espanhóis, por meio de um concurso. A vinda da Renault para o Brasil foi uma decisão estratégica de mundialização, depois de muitos anos sendo uma empresa puramente regional na Europa. Um dia, pensaram: “vamos para o resto do mundo”. JRWP − E você, Luiz, como vê essa disponibilidade de planejamento, a longo prazo com os seus clientes? LUIZ − Alguns pensam realmente nisso. A Vale é um exemplo típico; faz parte da estratégia deles. Dentre os bancos, há o Itaú, o Bradesco, o ABN, que não pensam só a curto prazo, mas também a longo prazo. Dentre os que pensam a curtíssimo prazo, por exemplo, há um cliente nosso, a Universidade Estácio de Sá, no Rio de Janeiro. Praticamente não conseguem olhar para os lados, só tentando resolver novos assuntos. JRWP – Então como puderam cres- cer tanto, sem planejamento? LUIZ − Foram crescendo, com- prando e crescendo. Entrou um empresário que deu uma estruturada na Estácio; o Grupo GP entrou na so- ciedade e, agora, ao que parece, eles vão pensar mais a longo prazo. JRWP − Eles são o maior grupo de ensino privado do Brasil, não? LUIZ – A Estácio é uma das cinco ou seis maiores do mundo em números de alunos. Hoje está no Brasil, na Ar- gentina, no Uruguai, no Paraguai... No mercado de ensino o primeiro a pensar, estrategicamente, foi o Curso Objetivo, que hoje é a UNIP. GRACIOSO − As empresas não são tão racionais, tão seguras como imaginamos. Elas sofrem pressões, são dirigidas por seres humanos, e é evidente que também oscilam de acordo com o humor, a neces- sidade... Tomemos o exemplo do Grupo Pão de Açúcar: Abílio Diniz, durante vários anos, tentou (e con- seguiu) dirigir o Grupo sempre com a visão no futuro: investindo. E eu, do lado de fora, percebia, de várias ma- neiras, a preocupação dele em cons- truir uma base cada vez mais sólida olhando para o futuro. Recentemente, o Grupo Pão de Açúcar deu uma guinada, elegeu um novo presidente (o próprio Abílio deve ter participado da decisão) que inverteu tudo... LUIZ – Claudio Galeazzi. GRACIOSO − “Vamos cortar custos porque, antes de pensar no futuro, temos de ganhar dinheiro...”; e já neste semestre o lucro foi bem me- lhor. Acho que não há nenhuma fór- mula, nenhuma receita definitiva. JRWP − Ou seja, querendo ou não, a gente “antropomorfiza” as corpo- rações, achando que empresas agem como se fossem seres humanos e elas não são. LUIZ −A história do Pão deAçúcar é interessante. Fez uma carreira bonita, construindo lojas, adquirindo outras; depois houve uma briga complicada entre os irmãos (isso está tudo na imprensa), que terminou com o Abílio tornando-se o único dono. Ele começou a reestruturar o Grupo Pão de Açúcar, mas havia por volta de 500 unidades, cada uma vendendo pouco, com altos gastos. O prédio da Berrini custou uma fortuna. E ele resolveu concentrar-se em vender. “Vamos ver o que a concorrência está fazendo, e vamos vender”. Sabe quem são os grandes concorrentes do Pão de Açúcar, talvez os maiores? Mercadoria sem nota, mercadoria roubada, carga roubada. Não só do Pão de Açúcar, mas doWal-Mart, do Carrefour, dos grandes supermerca- dos; a informalidade é terrível e eles vivem lutando contra isso, tentando buscar pontos de eficiência. Hoje a gente não se dá conta, mas quem vai ao supermercado fazer compras e chega no caixa já tem o valor total de quanto precisa pagar, tudo automático. Isso foi um investi- mento gigantesco que eles fizeram em informatização. Acho que estão ganhando a guerra... GRACIOSO − A recente compra da Aracruz pela Votorantim ultrapassa os limites do marketing. Parece até que chegaram à conclusão de que,