Revista da ESPM MAI-JUN_2008

130 R E V I S T A D A E S P M – JANEIRO / FEVEREIRO DE 2008 Ponto de vista MILTON LUÍS FIGUEIREDO PEREIRA D Milton Luís Figueiredo Pereira Diretor de Desenvolvimento Humano e Organizacional da Serasa DIVERSIDADE, E OS DILEMAS DA EMPRESA MODERNA ES PM versidade é mais um termo que se ali- nha a tantos outros no atual glossário corporativo. Ei-lo, no momento, disputando com sustentabilidade a preferência dos gestores e das revistas especializadas. Quando se aborda diversidade nas empresas, o mais comum é cono- tar o termo pela capacidade de as organizações incluírem, em seus quadros, minorias discriminadas em contratações, seja pela deficiência física, pela idade, seja pela opção sexual ou pela cor da pele. Tratarei neste artigo da diversidade cultural aplicável à realidade das organizações. A diversidade deve partir do pres- suposto de que a empresa valoriza as diferenças, estimula o diálogo pelo qual as idéias fluem entre pessoas de diversos níveis de conhecimento, numa relação ganha-ganha, em que todos aprendem e a organização cresce, inova e se renova. A cultura organizacional deve, por- tanto, ser receptiva aos diálogos verdadeiros, desestimulando as deletérias e infrutíferas discussões internas,verdadeiras quedas-de- braço entre rivais que disputam poder, numa relação perde-ganha, em que, para haver vencedores, há que existirem perdedores. Discussão é da mesma linhagem de concussão (abalo), percussão (batida). Tudo deve começar no processo seletivo das empresas. O chefe, que requisita o funcionário e que normalmente participa do processo, quer subordinados à sua imagem e semelhança. Na realidade, um clone de si mesmo com a pretensão de perpetuar a “espécie”. Em geral abomina candidatos que não pensam como ele. Reprova os de formação distinta à dele e, na entrevista, valo- riza aquilo que acha que coincide com o seu arsenal de concepções. Aí está o primeiro sinal de que as portas da empresa não estão abertas à diversidade. Os líderes de verdade, não os chefes, adoram ser confrontados, querem o contraditório e buscam liderados na esperança de fazê-los crescer e poder também aprender com eles. Surge, porém, o grande dilema: como uma empresa pode manter a coesão interna, abrindo-se à diversidade cultural? Uma empresa, é sabido, distingue- se, das outras, por um conjunto de crenças, valores, princípios, con- ceitos adotados e práticas de gestão que compõem a chamada cultura organizacional. Cada organização, pela sua história, pela realização de seus fundadores, pelas idéias de seus principais líderes “arrumou” seu jeito próprio de ser, transmitindo-o a todos os funcionários. A cultura, porém, não pode ser estática, imu- tável. Ainda mais na “sociedade do conhecimento”, que faz instilar idéias novas sobre as organizações, permanentemente. Antes era um “chuvisco” de informações, hoje “chovem” informações, torrencial- mente. E qualquer empresa que deseje sobreviver deve buscar meios de absorver esse “aguaceiro” todo. É aí que entra a diversidade. Não é, portanto, modismo. É necessidade da empresa competitiva, para criar e absorver informações e transformá-las em conhecimento, atrair e reter talen- tos das mais diversas áreas do conhe- cimento, estimular o desenvolvimento de competências que a coloquem no estado da arte nos mercados em que atua. Por decorrência, haverá neces- sidade de líderes transformadores que saibam renovar a cultura da empresa, estimulando o sistema de aprendi- zagem organizacional. Há que ser redesenhada a estrutura para que a rigidez da atuação de departamentos dê lugar ao trabalho em equipe, à matricialidade, ao “empowerment” e também ao reconhecimento das contribuições individuais. A cultura organizacional se flexibi- liza, mas deve manter um pequeno “núcleo rígido”, o DNA da empresa, que é o que irá garantir a coesão de todos. Nele estarão os valores e crenças essenciais e os pressupostos do negócio. Esse núcleo absorve, por exemplo, a ética que regerá as práticas empresariais. O funcionário, nessa “organização di- versa”, terá espaço para contribuições segundo nível diferenciado de suas competências, mas terá alto grau de compartilhamento pelo trabalho em equipe. Sua liderança lhe abrirá espaço para a aprendizagem indi- vidual e em grupo. Ele se vinculará à empresa, à medida em que for per- cebendo o espaço aberto para suas contribuições e o sentido que isso faz a partir do “núcleo rígido” da cultura organizacional. SINGULARIDADE,