Revista da ESPM MAI-JUN_2008

36 R E V I S T A D A E S P M – MAIO / JUNHO DE 2008 A diversidade cultural nas organizações nariamente estatal que foi adquirida, em 1998, pela MCI (EUA) e, posterior- mente, em2004, pelo grupomexicano Telmex eodaLIGHT, adquiridapor um consórciocontroladopelaElectricitéde France e posteriormente vendida a um grupo nacional. Pode-se afirmar que conflitos do mesmo tipo se apresentam no caso de aquisições de uma empresa por outra, emque a cultura da compradora passa a gerir a cultura estabelecida. Umsintoma frequente, pelomenos no início das operações, é um desânimo generalizado por parte do pessoal da empresa adquirida. Casos brasileiros em que se verifi- caramsérias diferenças culturais foram a compra da cervejariaAntarctica pela congênere Brahma, posteriormente adquiridas pelaAMBEVda Bélgica.As constantes compras e fusões de ban- cos, e as fracassadas tentativas do go- verno brasileiro para promover a fusão das empresas aéreas Varig e TAM, são interessantes casos para observar como os dissensos culturais impedem um avanço dessas operações. Um fenômeno novo nesta matéria é o fato de que tradicionalmente as grandes compras e fusões tinham como protagonistas empresas dos países mais desenvolvidos (Estados Unidos, Canadá, Europa Ocidental, Japão). Os últimos anos mostram em- presas de outras origens (China, Índia, Rússia, Brasil, México etc.) adquirindo empresas, até nos países mais ricos. Exemplos desse novo movimento é a compra parcial da firma norte- americana IBMpor parte de empresas chinesas, a aquisição do complexo siderúrgico francêsACELOR por parte da empresa indiana TATA e a compra de firma canadense NITO pela em- presa brasileira Companhia Vale do Rio Doce – CVRD. Outro tipo de conflito generalizado no seiodas organizações é o choque entre as culturas profissionais de categorias internas da mesma empresa. Essas divergências só podem se explicar considerandoque se tratade categorias profissionais diversas que possuem, conseqüentemente, visões, valores e objetivos diferentes. Isto é, são propria- mente diferenças culturais. É o caso dos tradicionais atritos entre engenheiros – mais voltados para a eficácia - e administradores - emque prevalece o sentido de eficiência. Ou dos conflitos com os advogados, que privilegiam, na sua visão da realidade, as normas estabelecidas e a necessi- dade de sua observância. O já folclórico debate entre o pessoal incumbido das atividades finalísticas da empresa e aquele dedicado a cumprir as atividades-meio, é outro claro expoente dos desentendimentos provocados por perspectivas culturais divergentes. Observe-se que se trata de pessoas que pertencem, normalmente, aosmesmos grupos geográficos, sociais e profissionais, mas sua colocação na estrutura organizacional e os valores próprios da sua profissão específica os tornamculturalmentediferentes e gera- dores de conflitos organizacionais. AS DIFERENÇAS CULTURAIS NA GERÊNCIA As diferenças culturais aparecem nitidamente na administração das empresas. Geert Hofstede (1997) de- muito aquém do previsto. A fusão foi um negócio que envolveu 36 bilhões de dólares. A incompreensão dos ge- rentes alemães e americanos a respeito dos comportamentos e visões da outra parte é indicada como a causa princi- pal das dificuldades que levaram, em 2007, ao fim da fusão 10 . A privatização de empresas estatais, que aconteceu em vários países da América Latina durante as décadas de 1980 e 1990, foi outra com- provação prática das dificuldades provocadas pelo não tratamento de diferenças culturais. Além do choque entre as culturas or- ganizacionaisdeempresasestataisepri- vadas, acrescentaram-seasdificuldades provenientes de empresas estrangeiras – de diferentes origens, mas principal- mente norte-americanas, francesas, italianas e espanholas – que passaram a controlar empresas que até esse mo- mento eram totalmente nacionais. NoBrasil, doiscasos sãoexemplaresem matéria de conflitos de estilo e visão de negóciosentreoscorposgerenciaisexis- tentes e os incorporados pelos novos donos: o da EMBRATEL, empresa origi-