Revista da ESPM JAN-FEV_2007

APSEN Farmacêutica 51 JANEIRO / FEVEREIRO DE 2007 – R E V I S T A D A E S P M 5 5 as novas políticas e práticas implanta- das pela novaDiretoria de RHeQuali- dade deVida e resultaram no modelo de Gestão de Pessoas adotado pela empresa atualmente. UMA GESTÃO DE PESSOAS VOLTADA PARA O BEM-ESTAR DAS PESSOAS Serra explica que aAPSEN é uma em- presa atípica. O modelo de Gestão de Pessoas adotado pela APSEN se diferencia das demais empresas em muitos aspectos. Ainda que respeite as práticas de mercado, a APSEN faz suas próprias práticas. Segundo ele, o critério que a APSEN usa para estabelecer estas práticas é a crença pessoal do Presidente e adotada por toda a Diretoria da APSEN, de que é possível e necessário ser feliz no tra- balho. A partir daí, todo o modelo de Gestão de Pessoas da empresa está baseado no propósito de investir no que há de mais sagrado na empresa, que são as pessoas. Em relação às práticas de Gestão de Pessoas, um dos primeiros aspectos que apresenta um diferencial em relação ao mercado diz respeito ao Perfil de Cargos da APSEN. Enquanto a maioria das empre- sas privilegia as com- petências técnicas na descrição dos cargos, a APSEN prefere privilegiar as competências humanas. Serra explica que “aqui é uma empresa onde as pessoas são con- vidadas a serem polivalentes, onde os grupos de trabalho geralmente são multidisciplinares. A gente evita engessar as pessoas”. Obviamente, isso reflete na Seleção de Pessoas. “Na APSEN buscamos competências diferentes daquelas buscadas pela maioria das outras empresas, porque priorizamos o in- divíduo mais que o técnico. Por isso as competências que buscamos nos candidatos podem ser vistas como atípicas. Quer um exemplo? Espiritu- alidade é uma delas. Antes de saber se o profissional é um “expert” em qualquer coisa, queremos saber se ele é um “expert” em gente. Ou seja, além da inteligência racional, da inteligência emocional, ele deve ter a inteligência espiritual, que significa ter solidariedade, ser generoso e não egoísta, saber pensar coletivamente. Claro que o profissional buscado deve ser competente, mas não pode ser competente, egoísta e mal humo- rado”, acrescenta Serra. à Isso não quer dizer que a empresa não prime pela competência técnica de sua equipe, mas, num primeiro momento, acontece uma investi- gação das competências humanas, daquilo que Serra chama “o lado coração, o lado gente”. “Somente depois de o candidato ser aprovado pelo lado gente é que vamos investigar o lado técnico”, explica. Para identificar os profissionais que possuemessas características, a equipe de recrutamento e seleção é treinada para usar o “feeling”, a percepção e a intuição. “Aqui naAPSENutilizamos a “entrevista por inteligência essencial”. É uma técnica que busca conhecer a essência das pessoas e não apenas suas habilidades e conhecimentos. Neste tipo de entrevista perguntamos, por exemplo, quantas vezes a pessoa assistiu a umpôr-do-sol este ano, se ele sabe qual é a sua missão no mundo, e vai por aí. Depois, claro, vem a apreciação dos dados acadêmicos, das experiências profissionais etc.”, afirma Serra. Outro grande diferencial da APSEN é que a empresa não vê problemas em contratar pessoas numa faixa etária que o mercado, geralmente, rejeita. A APSEN criou o “Programa Terceira Idade”. Lançado com o objetivo de trazer o idosode volta à ativa, oprogra- ma selecionoupessoas commais de65 anos.Atualmente, aAPSENconta com 31 colaboradores com idade acima de 50 anos, representando 8,2% do total de funcionários da empresa. Não há umnúmero fixo de vagas destinado ao programa. Os candidatos são aprovei- tados em função das qualificações e experiências que apresentam. Além da ausência de preconceitos