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revista de jornalismo ESPM | cJR 47 Crie A ESTRATÉGIA A época da agonia chega ao fim por jacob weisberg dez anos atrás , umaspirante a jorna- listapodiaseconcentrarexclusivamente no jornalismoedeixaro ladofinanceiro acargodeoutros.Hoje, para ter sucesso como jornalista é preciso pensar como empreendedoreentenderumpoucodo negócio. É preciso cultivar umpúblico próprio – emcontraponto ao da publi- cação para a qual produz conteúdo. É preciso refletir sobre o tipo de organi- zaçãocapazde sustentaro trabalhoque se quer fazer, com integridade e conti- nuidade no longo prazo. Quando lançamos a Slate , em 1996, parte fundamental do experimento era criar umnovomodelo de negócios que amparasse o jornalismo de qualidade. Queríamos ver se a internet nos aju- daria a desmentir a velha regra de que revistas sérias sempre dão prejuízo. Tivemos altos e baixos, para dizer o mínimo. Lá no começo, tínhamos o prazer solitário de sermos “pioneiros daweb”. Foi ali que criamos alguns dos principaisformatosemarcasregistradas damídia digital: agregação de notícias, blogs, galerias de fotos, o tommais pes- soal e coloquial de textos e chamadas na internet. Em1998, fomos oprimeiro sitedenotíciasaerguerum paywall .Em 1999, o primeiro a derrubá-lo. Lá atrás, a mídia puramente digital não era alvo sequer de pessimismo – mas de um total desdém. A velha mídia passava a mão na nossa cabeça mas não nos levava a sério. Em 1999, o mercado financeiro foi tomado de um entusiasmo irracional pela internet. Imensas somas foram investidas em projetos absurdos. A Microsoft che- gou a ter 35 revistas digitais além da Slate – todas hámuito extintas. A Slate sobreviveu aos altos e baixos porque tinha o respaldo da Microsoft, que nos protegeu da pressão para cres- cer até explodir exercida pelo capital de risco. Além disso, tínhamos uma saudável resistência ao pensamento mágico. Quando disseram ao funda- dor da Slate , Michael Kinsley, que podíamos estrear na bolsa avaliados em 100 milhões de dólares, ele não levou a sério. Tínhamos um projeto com horizonte muito maior: erguer um negócio viável. Finanças em baixa Quando a bolha tecnológica estourou, o pessimismo em torno do conteúdo digital –eda atividade jornalística séria de modo geral – cresceu mais do que nunca. Em2009, TheNewYork Times , The Washington Post , The Wall Street Journal , Financial Times , The Guar- dian , The New Yorker , The Atlantic , Time , Newsweek e The New Republic registraram, sem exceção, a redução do público do impresso e queda ace- lerada da receita. Foi nessa época que, após toda uma carreira como repórter e editor, descobri quemeumaior senso demissão estava emconsertar o debi- litadomodelofinanceirodo jornalismo –ou, aomenos, tentar ampliar oespaço no qual um conteúdo editorial de pri- meira poderia dar certo como empre- endimento comercial. Cinco anos depois, a situação é con- sideravelmente melhor. Quase todos os veículos tradicionais citados acima acharamummodeloqueparece garan- tir sua existência futura. A solução do New York Times foi restringir menos o acesso ao conteúdo. A do Financial Times foi limitar mais. O Guardian vive do mecenato de uma fundação. O Washington Post e a New Republic foramvendidos a empresários abasta- dos. A Atlantic temumbraço de even- Arquivo CJR/Nigel Buchanan