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REVISTA DE JORNALISMO ESPM | CJR 69 dançados termosde remuneraçãosemnenhumavisopré- vio ajudam a explicar por que os meios estão investindo pesado na busca de fontes de receita que não dependam dessas empresas de tecnologia. O que vimos, no entanto, foi que essedesejomanifestode independêncianão se ex- pressava em uma retirada geral do conteúdo de platafor- mas de distribuição social. Havia uma pequena possibili- dade de conseguir receitas adicionais como Apple News, por exemplo, embora a realidade tenha sido outra. Para empresas como BuzzFeed e NowThis News, abdi- car da publicação em plataformas está fora de cogitação, pois seu modelo de negócios está intimamente ligado a essa distribuição. Empresas cuja sobrevivência depende do relacionamento com redes sociais são quase tão vul- neráveis quanto aquelas com uma presença insuficiente nessasmídias. Devido à criação e à eliminaçãode incenti- vos e à incerteza sobre a viabilidade da distribuiçãono fu- turo, a capacidade de influenciar decisões de plataformas é particularmente importante para essas organizações. Emconversasprivadas, falou-seemduasviasparaapro- moçãode certa equanimidade: umadelas seriauma abor- dagemmais voltada à negociação; a outra é que a concor- rência entre as próprias plataformas acabaria sendobené- fica para organizações jornalísticas. Mas o conteúdomais popular emgeral nãoéomais caro. Nesse ambiente, aúni- ca possibilidade para veículos de imprensa sérios é tentar faturarmais diretamentecomseus leitores – comassinatu- ras ou outras taxas. Omodelo de publicidade nativa pode funcionar para certos meios; umpunhado de sites de ne- gócios, como o Quartz, acredita que é possível seguir no azul semapostar emplataformas para obter receita publi- citária (o Quartz não está no Instant Articles). Com o surgimento de ummodelo tríplice de sustenta- ção – publicidade, assinatura e sem fins lucrativos –, o jor- nalismo de qualidade passou a apostarmais emmodelos que não vivem só de publicidade. Novaivémdessepêndulo, certas organizações jornalís- ticasmanifestam, aomenos temporariamente, odesejode redefinir e consolidar sua condiçãodepublicadoras: apro- liferação de serviços de assinatura é tanto uma via de sol- vência quanto de independência paramuitas. Marcas ex- cepcionais do jornalismo americano, como The NewYork Times , The Washington Post , The New Yorker , BuzzFeed e atéCNN (emboramuitos possamrejeitar a inclusãodeum canal a cabo nessa turma), têm muito mais condição de proteger sua relação como público e demanter a visibili- dade de sua marca dentro de ummercado fragmentado. Alémdisso, podem investir emtecnologia e conhecimen- tos para criar produtos publicitários melhores e acom- panhar o ritmo de desenvolvimento das plataformas. Pouquíssimos meios têm recursos para fazer o mesmo. O caráter “pay-to-play” dos jardins murados do mobi- le está tornando mais difícil, para startups digitais, criar umnegócio do jeito “tradicional”, com redatores, editores, gente de tecnologia e uma equipe comercial. Não é im- possível erguer uma empresa editorial nova, como pro- varam inovadores experientes como Mike Allen e Jim VandeHei, da Axios. Com novos modelos, ainda dá para montar umnegócio do zero, compouquíssima influência deplataformas. Casos comoodanewsletter de tecnologia The Information (disponível sópor assinatura), odoenxu- to boletimTinyLetter oude serviços de podcasting como Gimlet Media são exemplos de empresas inovadoras que estão criando produtos livres do controle de plataformas sociais. Muitos veemuma bifurcação domercado – entre empresascapazesdeatingirumagrandeescalaenegócios pequenos o suficiente para atuar emnichos domercado. As plataformas têm a solução? Adecepçãocoma receitadapublicidadedigital está levan- do tantoplataformas comopublishers a repensar sua rela- ção comomodelode assinaturas e de planos de serviços. A arquitetura do Google e de plataformas sociais aposta, em certa medida, em fluxos de informação de custo bai- xo ou zero, sem a barreira da assinatura ou de paywalls. Mas, comomercadodando cada vezmais indícios de que opúblico está disposto a pagar organizações jornalísticas por uma assinatura digital, a atitude está mudando. Até empresas como o Google, sempre avessas à ideia da assi- natura, começam a aceitar que adotar o modelo de assi- natura emcertos casos pode ser o únicomeio de garantir uma receita condizente para organizações jornalísticas. Amigração para ambientes mais controlados, em con- traposiçãoaomundoaltamentedinâmicodadistribuição, é uma tendência tanto em plataformas como em empre- sas jornalísticas. O IPO de US$ 24 bilhões do Snapchat é, basicamente, um endosso de um modelo de mídia mais tradicional, no qual o acesso é restrito a certos formatos, a plataforma publicitária é mais linear e o risco de publi- cação é mitigado – pois tudo desaparece sem deixar ras- tro pouco depois de publicado. OSnapchat ainda nãoprovouque seumodelode negó-