Revista da ESPM - JUL-AGO_2007

portas abertas para todas as pessoas. Era o momento de atender de forma segmentada, com especialização para os grandes públicos e seus níveis de exigência e necessidades. Assim, foram estabelecidos os seg– mentos de Corporate, Empresa, Vare– jo (voltados para pessoa jurídica) e Private, Prime e Varejo (dirigidos à pessoa física). Em pouco tempo, os desdobramen– tos dessa empreitada já pod i am ser notados. O Bradesco Prime, por exemplo, c om três anos de existên– cia, tornou-se líder de mercado e, atualmente, conta c om mais de 300 mil clientes distribuídos em 2 00 agências. Já a experiência c om a segmentação da carteira de pessoa jurídica, por sua vez, permitiu a valorização e a reedição de todo o atendimento ao pequeno negócio, às pequenas e médias empresas. A i n da para aprimorar a qualidade no atendimento aos seus segmentos de público, foram conquistados, ao longo dos anos, 180 certificados de ISO 9000. C om a segmentação estruturada, a instituição entendeu que havia chegado o momen to em que tais mudanças deveriam ser c omu n i c a– das e percebidas pela população em geral - clientes e não clientes. A expressividade do Bradesco - sua significativa participação no mer– c ado brasileiro c om presença em todos os municípios, seus mais de 16 milhões de clientes, suas mais de 3.000 agências, suas mais de 27 mil máquinas de auto-atendimento, ao me smo t empo em que trazia uma imagem de solidez, segurança e mo d e r n i d a de pela c a p a c i d a de de operação, por outro lado, deno– tava coisas c omume n te atreladas a grandes empresas que prestam serviço à população, c omo grandes filas, burocracia e dificuldade de atendimento. E foi sob este desafio que Luca C a– valcanti, profissional com 29 anos de carreira e 25 de experiência em marketing e produtos no setor bancário, assumiu, em 2005, a d i– retoria de marketing do Bradesco, i n i c i a n do o p o s i c i o n ame n to de banco Completo. Logo no início de sua gestão, Luca realizou uma concorrência entre al– gumas agências de publicidade que já atendiam o banco e o briefing passado foi claro: o plano de comunicação deveria romper o paradoxo que a gran– deza do banco causava. Era preciso comunicar que a instituição contem– plava, sim, pioneirismo, segmentação, diferenciação e que trabalhava dia-a- dia para que as pessoas fossem melhor atendidas c omo um "ful Banking". "Esta decisão foi importante. Antes, era como se a comunicação tivesse várias faces. Era pulverizado. A cada três meses você tinha uma campanha nova de comunicação. Era um desafio constante de criação, pois não havia uma amarração do caminho criativo e o slogan utilizado. Não tinha um posicionamento definido", relembra Aida Singer, gerente de marketing do Bradesco. »