MAI-JUN-2011

maio / junho de 2011 – R E V I S T A D A E S P M 127 } O mundo vem se dividindo em dois: um lado hedonista, que quer qualidade de vida; e uma massa de bilhões de seres humanos que estão se matando por um lugar ao sol para comprar um tênis, comer carne... ~ assediou o beltrano, outro que caiu do palco, outro que foi contrata- do. Como criar gente crítica, se a crítica sempre é relacionada ao presente ou ao passado? CÉLIA – A alternativa A e a alter- nativa B. MÁRIO – Sim, só que estamos vendo praticamente somente a alternativa A. MARCO – A escolha do repertório tem a ver com articular o que se quer de país e o que se quer de jo- vem no Brasil. Então, o repertório vem de discussões desse tipo e de vários atores. Se uma organização não pode trabalhar repertório, acre- dito que tenha dificuldades até para lidar com o seu próprio negócio. Entendo que se Google, Santander, Basf, Kaiser não tiverem repertório, é difícil inovar, se relacionar com clientes e fornecedores. MÁRIO – Você fala em repertório técnico ou comportamental? MARCO – Repertório comporta- mental, de cidadão. MONICA – O técnico consegue-se desenvolver ao longo da vida. MÁRIO – Desde que a escola não dê, a empresa consegue burilar. MONICA – Depende, se for um perfil técnico, que requer um co- nhecimento profundo, será preciso que a pessoa faça um doutorado. JOANA – Se quero tocar uma indústria química preciso de um engenheiro químico ou de um químico que não vá explodir o negócio. MONICA – Mas o nosso público é o estudante da ESPM. Então, quan- do falei que não educamos mais, acontece que a empresa já escolhe ou deveria escolher as pessoas ali- nhadas com seus valores. Jamais vou pegar alguém que esteja em outro polo. Vou trazer alguém da área e começar a aparar as arestas desse executivo. Contratei um presidente novo, que não nasceu nesse mundo do Google, mas vou educá-lo da mesma forma. Por isso não faço diferenciação, não acho que você esteja educando, porque os valores já foram definidos. Pode ser que o presidente não dê certo, porque esses são valores que não consigo transformar. Com relação ao senso crítico – posso falar pela minha empresa –, se existe um lugar em que se espera que as pessoas sejam críticas, é no Google. Trabalhamos num ambiente onde a comunica- ção flui de forma surpreendente. Temos reuniões periódicas com o CEO Global, onde as pessoas têm a oportunidade de fazer perguntas. Temos uma ferramenta onde todos podem fazer perguntas anônimas ou não. Todos os funcionários vo- tam se determinada pergunta é ou não relevante, e as perguntas vão subindo ou descendo no ranking. Você não só se surpreende pela qualidade das perguntas, mas quão ousadas as pessoas podem ser. E isso só é permitido porque existe um ambiente. Não adianta. As coi- sas que funcionam nessa empresa não funcionarão necessariamente em outras, não adianta pegar esse modelo e levar para uma empresa tradicional – do tipo manda quem pode, obedece quem tem juízo –, porque todas as perguntas serão su- perficiais. Procuramos, de novo, é a cultura da empresa nas pessoas que trago. Então, busco profissionais que tenham um senso crítico aguçado, que se encaixam bem nesse modelo. MÁRIO – Nossa Escola tem uma visão de formação de pessoas em cima de responsabilidade social e qualidade de vida. Li uma re- portagem sobre o fato de que, no Japão, as pessoas pensam primeiro na empresa, depois no Estado e em terceiro lugar na família. Na China, idem. Supondo que venha um ótimo profissional, muito bem preparado, para trabalhar com vocês e diz que tem como priori- dade a família. Em segundo lugar, a qualidade de vida, porque quer ter tempo para ele, mas que vai