MAI-JUN-2011

maio / junho de 2011 – R E V I S T A D A E S P M 141 Além de uma profunda visão estratégica do ne­ gócio, o bom profissional deve ter a capacidade de comunicação e constru­ ção de relações para seu desenvolvimento dentro da empresa e para isso é necessário: equilíbrio, controle emocional, au­ toconhecimento e uma postura de aprendiz. ra, percebo algo bastante diferente. De grandes indústrias e varejos multinacionais a empresas menores e nacionais, tenho assistido a um fe- nômeno bastante interessante: uma crescente dificuldade em encontrar, formar, contratar e reter bons profissionais, principalmente futuros ocupantes de cargos de liderança. Esse fato se dá em função da inadequação das competências apresentadas por esses profissionais, compara- das às solicitadas pela empresa e necessárias à entrega de resultados.Meses emeses se passam, quase ano, sem que vagas sejam preenchidas. Feita essa constatação, perceboquemuitos profis- sionaisnão são selecionados, alguns se sustentam nos cargos por algum tempo e depois são demi- tidos e outros permanecempormais tempo, mas com posturas pouco contributivas. Ou seja, em alguns casos, há grande insatisfação tanto por partedos empregadosquantodaempresa.Assim, fica claroque o assunto empregabilidade importa para esses dois públicos e, após breve pesquisa informal, verifico que as escolas podem ajudar a traçar um caminho que aproxime empresas e profissionais, uma vez que são os facilitadores do desenvolvimento de competências importantes para a vida de seus alunos. Empregabilidade: o que é e por que falta Para tanto, é importante compartilhar com o leitor o que entendo por empregabilidade, ou seja, são os conhecimentos, habilidades e ati- tudes de um profissional que lhe possibilitam ocupar cargos nas empresas, gerando resultados sustentáveis. Poderia também afirmar que é o que faz com que os profissionais se tornem desejados pelas empresas, o que quantifica seu valor perante umdeterminadomercado. Enten- do que a empregabilidade não é avaliada apenas pelo currículo apresentado, uma vez que nele é fácil a colocação de informações nemsempre re- alistas, porém são as diversas análises seletivas e entrevistas que tornamo candidato passível de ser identificado como empregável. No entanto, também muitas decepções acontecem após essa fase, quando o indivíduo é contratado e as expectativas não são atendidas. Ou ainda, durante um tempo o indivíduo atende às expectativas e, após mudanças, não apresenta mais o comportamento e desempe- nho esperados. Podemos entender que essa pessoa não é um profissional considerado em- pregável. Cabe, então, entender alguns fatores que levama essa falta de empregabilidade, para depois pensarmos em como construí-la. Sem querer estabelecer uma ordem de prio- ridade, mas apenas constatando-os, percebo que podemos observar os seguintes fatores que fazem com que pessoas, com bons currículos, não sejam empregáveis: 8 Falta de visão estratégica Ou seja, o profissional é um bom técnico, mas deixa a desejar no que se refere à visão do todo, do negócio. Parece que sua visão é focada emum ponto mais próximo, não conseguindo ir além. Suas decisões não contemplam o todo maior, tanto no que se refere à complexidade e interação das áreas, produtos e negócio, dentro da própria empresa quanto no que diz respeito ao mercado. Apresenta uma visão fragmentada e pequena. Um líder que assim se comporta, coloca em risco o negócio de uma maneira geral e, hoje, com a velocidade e a pressão estabelecidas, não é raro que aconteça essa miopia, que está relacionada diretamente à faltade tempoparapensar e àpou- ca competência de visão estratégica desenvolvida acadêmica e profissionalmente.