MAI-JUN-2011

maio / junho de 2011 – R E V I S T A D A E S P M 15 } Brinco que se tivesse de classif icar a Unilever, ela ser ia mulher, porque tem alimentos, personal, be­ leza e mesmo na categor ia de detergentes, como Omo, o cuidado com a famí lia está presente. ~ M a r c e l o W i l l i a m s e parceiros. Vocês são um deles, a Cia de Talentos é outro. Esse é o nosso atrativo, que continua sendo mexido para garantir velocidade, a grande sacada é a velocidade desse fluxo de talentos porque, ainda que seja atrativo, o programa perde massa e precisa de algumas alavancas internas para manter estável esse fluxo de talentos. Temos um programa de desenvolvimento muito agressivo, e a empregabilidade não é um problema. Queremos entender o que está acontecendo no mercado nacional e saber o que podemos fazer de diferente para me- lhorar. Nesse ponto, a ESPM é pioneira. Há alguns meses, tive a oportunidade de par- ticipar de um Grupo de Estudos com todos os professores da Escola. Na ocasião, notei um genuíno interesse deles em entender coisas que até eu não tinha resposta. Devo confessar que não recebi muitos convites desse tipo de outros lugares. Tenho mui- tos colegas em empresas brasileiras, como Votorantim, que estão preocupados com outro nível de profissional: são mecânicos, eletrônicos e engenheiros que estão em falta no mercado nacional. Já os profissionais que vocês formam são nossos gerentes, direto- res, vice-presidentes e talvez presidentes. Tecnicamente, eles são bem formados, mas existe um grande esforço das empresas em ensinar para esses jovens outros tipos de competências, que estão relacionadas a assuntos comportamentais, como a constru- ção e o desenvolvimento de times. FRANCISCO – Fale sobre essa questão do comportamento. MARCELO – No nosso padrão − chamado de modelo comportamental − procuramos focar em algumas características específi- cas relacionadas à ambição de crescimento, que um mercado como o nosso necessita. Isso não é complacente com o status quo que marca o famoso livro Feitas para vencer (Good to Great) , de Jim Collins (um dos maiores especialistas mundiais em gestão de empresas). Claro que somos muito bons, mas a pergunta é: Como ser “bom entre os bons”? Ambicionar sempre mais é um dos caminhos. Outro é ter accountability (prestação de contas), vestir a camisa, jogar para valer. Eles sofrem quando não acon- tece e fazem encargos de seus erros não para se autoflagelar, mas para melhorar constantemente. ALEXANDRE – Sentem-se responsáveis pelos resultados. MARCELO – Exatamente. Outra caracte- rística de comportamento-chave, para uma empresa como a nossa, é o foco nos clientes externos e consumidores. Muitas vezes, companhias de grande porte passam a des- tinar mais tempo a todos os seus processos internos, que são muitos. Outra regra é ter 70% de certeza, mas esperar que você esteja 100% comigo. E a última é construir equi- pes de trabalho e talentos. Usamos esses padrões para desenvolver os times. Quando assistimos dinâmicas dos trainees , tentamos reconhecer evidências desses comportamen- tos desde cedo. Às vezes, na vida real, ainda que a pessoa não esteja trabalhando numa empresa, ela tem exemplos de vida que nos