MAI-JUN-2011

R E V I S T A D A E S P M – maio / junho de 2011 16 } O Brasil é hoje um dos maiores e mais competi­ tivos mercados do mundo. ~ permitem reconhecer quanto tem de instinto de pensamento de consumidor ou de cliente. Experiências feitas no centro de estudantes da universidade, por exemplo, podem demons- trar uma capacidade de construir e liderar equipes. Normalmente, durante o processo de seleção, promovemos a discussão de casos entre os candidatos para ver se eles são ca- pazes de ter accountability , a ponto de dizer: “Não tinha pensado nisso. É uma boa ideia, vamos construir”. Hoje, existe um paradoxo entre empregabilidade e esse desespero dos jovens em como ter um emprego. Mas trans- formar profissionais juniores em executivos seniores leva tempo e, às vezes, a empresa não tem todo esse tempo. ALEXANDRE – Alguns aspectos do crescimento profissional não conse- guimos acelerar. MARCELO – Não. Temos até alguns pro- gramas para acelerar a velocidade do fluxo de talentos, mas tem um limite. Temos um programa interessante que chamamos de “Accelerated Development Plan” para identi- ficar os melhores potenciais e tentar deixá-los prontos para as tarefas do nível seguinte em menor tempo. Chamamos 70, 20 deles; 70% são no trabalho real, expondo-os a situações extremas, com objetivos mais desafiantes do que seria para a média dessa turma. FRANCISCO – E os 30 restantes? MARCELO – Dividimos em 20% de coaching , às vezes mentoring e, 10%, a cadêmico . ALEXANDRE – Neste caso são cursos e treinamentos. MARCELO – Sim. Neste estágio vamos dar­ lhe um pouco mais de teoria para prepará- lo. Mas tem um limite. Você não deve querer fazer isso em um mês. São necessários oito meses. Tem um custo, é necessário investir nos líderes para dar esse coaching , para acompanhar o processo. Temos um país crescendo, com oportunidades se abrindo e necessitamos trabalhar fortemente para dar a esses jovens profissionais mais ferra- mentas e habilidades para surfar nessa onda que deverá durar os próximos cinco anos. Mas se eles não aproveitam, vamos trazer profissionais de outros lugares. FRANCISCO – Duas perguntas: qual é a média de homens e mulheres nesses pro- cessos? E, segundo, a questão de línguas. MARCELO – Primeira resposta: altíssimo. É tão alta, que é uma prioridade estratégia para a Unilever. ALEXANDRE – Aumentar a participação feminina. MARCELO – É uma prioridade estratégica controlada pelo CEO global e levada às em- presas de diferentes formas. FRANCISCO – As mulheres revelam o mesmo potencial de pensamento es- tratégico dos homens? MARCELO – Igual ou maior. Vou explicar como isso funciona na Unilever. Faz parte do programa global Viva a Cidade, onde os países têm liberdade para escolher com quais pilares trabalhar. Temos só um eixo mandatório: venda, para mulheres e ho- mens. Lá trabalham muitos homens, alguns com identidade feminina, que necessitamos para dar sensibilidade a esse negócio. Esta é a grande umbrela do Programa Diversi- dade. O Unilever Brasil Program tem um E N T R E V I S T A