MAI-JUN-2011

maio / junho de 2011 – R E V I S T A D A E S P M 17 } Queremos entender o que está acontecendo no mercado nacional e saber o que podemos fazer de di ferente para melhorar. ~ dos melhores equilíbrios do mundo dentro da companhia, mas ainda não é 50, 50, 50, como o esperado. FRANCISCO – Aqui já temos fifty/fifty. MARCELO – Aí vem o problema. Quando vou às universidades procurar trainees , por exemplo, não tenho a mínima tendência para um ou outro lado, porque o desafio não é fazer uma discriminação positiva ao trazer mais mulheres. Quero as melhores pessoas, nas posições mais desafiantes. Nós, da Unilever, acreditamos firmemente que isto normalmente deveria ser 50/50. Mas dos que eu recruto no Programa de Trainees, ano após ano, 50% ou mais são mulheres. Agora, vamos falar de potencial estratégico. No início, poderia dizer que é levemente superior, mas vamos considerar meio a meio e ver o que acontece dentro da organização. Na minha gerência, 40% são mulheres, 60% homens, ou seja, já perdi 10% do público feminino. Já a diretoria da Unilever Brasil é composta por 36% de mulheres e 64% de homens. Na vice-presidência, elas represen- tam 22% mulheres contra 78% homens. O que está acontecendo? FRANCISCO – A questão da família... MARCELO – Este é o desfio. Se acreditamos que um bom balanço dos valores femininos e masculinos faz diferença no resultado da organização, precisamos saber o que está acontecendo. Para ter diversidade é preciso fornecer os elementos necessários que a situação requer. É como um tanque prepa- rado para peixes de água fria receber peixes caribenhos, eles vão morrer. Primeiro tenho de criar as condições para depois jogar esses peixes na água. Tem um ponto cronológico na idade das mulheres que coincide com essa quebra de diretórios, onde as organizações precisam criar sistemas que facilitem essa escolha. Porque ser mulher de sucesso sig- nifica ser mãe ou executiva e não as duas coisas. Então, temos de colocar elementos no ambiente organizacional, que permita à mulher não precisar fazer esta escolha bran- co e preto na hora do momento de quebra de carreira. Ela pode decidir em fazer um pouco mais devagar para contrabalançar, mas que não tenha de escolher entre uma ou outra. ALEXANDRE – Vou lhe propor uma hi- pótese diferente de análise para esse problema. Primeiro, você tem razão no sentido de que, se quer ter diversidade, precisa criar as condições para isso. É um fato conhecido da sociologia de que o grupo rejeita o diferente. Ou- tra hipótese é que não seria apenas a questão da família. Você falou acerta- damente que identifica homens, por exemplo, com valores femininos, assim como existem mulheres com valores masculinos. Minha hipótese é a de que as mulheres que chegam à vice-presidência talvez possuam valores masculinos de competitividade. Nesse caso, não é só a questão da família, é que a progressão na carreira privile- gia, automaticamente, nos critérios atuais, valores masculinos. MARCELO – Você está certo. No passado, em geral, as poucas mulheres que chegavam M a r c e l o W i l l i a m s