MAI-JUN-2011

R E V I S T A D A E S P M – maio / junho de 2011 20 } No Brasi l, a Uni lever tem uma tradição de mais de 80 anos e uma responsabilidade com a matr iz de fazer negócios benfei tos, além de fornecer talentos para a operação global. ~ cinco negócios a retroceder meio metro na ética. Esse valor é tão forte na Unilever que, num estudo, realizado há dois anos, num momento de grande transformação cultural da empresa, o único valor que aparecia, entre os que as pessoas possuíam, era ética. Esse é um elemento fundamental nas escolas. Colocar a ética acima de tudo, não será só uma contribuição para as nossas empresas, mas para a sociedade no mundo todo. FRANCISCO – Uma questão em que a Unilever, multinacional e global, tem especial importância é a de que os exe- cutivos contratados que trabalham aqui concorrem com os executivos da empresa em outros países. Em outras palavras, tanto podem ir para lá, quanto serem substituídos pelos de fora. O que isso significa para o treinamento básico? MARCELO – Nossos executivos podem ir para qualquer lugar e outros podem vir para cá. Precisamos ser cuidadosos com o gerenciamento disso. Mas, normalmente, é mais barato ter as pessoas nos seus locais de origem. Além disso, nem todos se adaptam ao mudar de cultura, de país. Há a vanta- gem de que a Unilever é muito similar em todos os lugares do mundo. Isso ajuda, mas há também o fato das culturas diferentes e da família. É preciso ser cuidadoso porque o processo é caro e complicado. Essa inter- nacionalização costuma ser feita com um profissional altamente competitivo, que vai acelerar sua carreira. Em dois anos, ele volta com uma expertise para ser aplicada no Bra- sil, ou ele tem a expertise necessária, nesse momento, para competir no México. Então, um profissional altamente formado, com uma experiência que, indo para o México, pode acelerar o desenvolvimento de negó- cio nessa operação. Temos, neste momento, aproximadamente 70 brasileiros no exterior. ALEXANDRE – O que é menos de 1% de sua força de trabalho. É pouco! MARCELO – Sim, mas representam 10% de gerência, diretoria e vice-presidência. O que mudou foi que, há quinze anos, exportáva- mos juniores, provavelmente porque o maior drive era desenvolvê-los, e importávamos seniores. Hoje, a quantidade de seniores que exportamos é igual. O presidente da Unilever no México é um brasileiro. O vice-presidente e o suplente, em nível América, são brasileiros. O vice-presidente financeiro da América também é brasileiro. O número 1 do financeiro das regiões América e Estados Unidos é brasileiro. O último ponto é que, no Brasil, é preciso tomar cuidado, pois outra coisa que mudou, nos últimos anos, é a forte aspiração dos jovens em fazer car- reiras internacionais. Hoje é muito menos, provavelmente devido ao momento pelo qual passa o Brasil. Imagino que, num mercado em crescimento, várias oportunidades sur- gindo, por que vou para fora, longe da famí- lia e dos amigos? A Unilever é bem aberta para atender as três alternativas: carreiras locais, quando montamos uma carreira para o profissional, para não perder o talento, expatriando-o; early internacionalization , para os que querem ter uma experiência de três ou quatro anos no exterior e retornar; e E N T R E V I S T A