MAI-JUN-2011

maio / junho de 2011 – R E V I S T A D A E S P M 57 1. CUIDARBEMDOS TALENTOS Emtemposdeapagão,opiorquepodeaconteceréperderpessoascomquem contamos. O momento nos convida a repensar as estratégias de retenção. Pessoas não deixamsuas empresas apenas por remuneraçõesmaiores, mas por verem frustrados seus planos e expectativas de melhoria de vida, onde o lado financeiro se inclui. Por isso, é necessário acompanhar de perto seu desenvolvimento e aspirações, construindo soluções adequadas. Paraatraireretertalentos,programasgenéricosecoletivossãopoucoeficazes. Naempresapodemconviverváriasgeraçõesemmomentosdiferentesdevida e carreira. A solução para um não é a mesma para outro, muito menos para todos.Orelacionamentolíder-lideradoéfundamentalnasoluçãopersonalizada. 2. ATUALIZARAPROPOSTADE VALOR Nomeiodacrisedefaltadegentequalificada,muitasempresastêmaumentado saláriosedesequilibradosuascurvassalariais.Aúnicacertezaquetemoscom esta medida é que vamos elevar os custos. Em tempos de escassez de talentos, é bom a empresa rever a sua proposta de valor como empregadora: oportunidades de carreira, estímulo à iniciativa e à inovação, programas de desenvolvimento, profissionalismo das lideranças etc., assim como o pacote de remuneração e seus critérios de distribuição. Uma boa proposta de valor se diferencia na hora de contratar, contribuindo para a empresa manter sempre atualizada e competitiva sua atratividade e retenção de pessoas. 3. SERUMMELHOR LUGARPARA TRABALHAR Oapagãodetalentosémaisummotivoparaasempresasseempenharemem criar umambiente produtivo, rico e estimulante. As pesquisas comprovamque asmelhoresempresasparatrabalhartêmmaioratratividade,comprometimento de suas equipes e resultados superiores. Ambientes saudáveis, pautados por valores como respeito e confiança, lideranças inspiradoras e comprometidas criam equipes que sentem orgulho e disposição para realizar e inovar. 4. TERUMPLANO ESTRATÉGICO DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA Para enfrentar o apagão de talentos será ainda mais essencial ter um plano estratégico de educação corporativa, com visão de longo prazo, integrado ao negócio e investimentos definidos. Não há mais espaço para improvisações ou mudanças repentinas, se quisermos ter os talentos que os concorrentes não conseguiriam. A educação corporativa deve ser um dos pilares de sustentação da empresa e estar entre as prioridades da alta direção e dos conselhos de administração das empresas. 5. SERPARCEIRADAUNIVERSIDADE Fazer tudo dentro de casa nem sempre é a melhor solução. Se a empresa trabalhar em parceria com a universidade poderá realizar programas a quatro mãos, assegurando que o conteúdo dos programas tenha a objetividade e atualidade mais apropriada ao seu negócio. Todos vão ganhar trabalhando juntos, evitando-se retrabalhos e reduzindo custos. Muitos bons exemplos da parceria empresa-universidade mostram que é possível formar com qualidade os profissionais mais procurados. 6. FAZERDA EMPRESAUMVERDADEIRO AMBIENTE DE APRENDIZADO Criarumambientericoemaprendizadocontribuiparaaprimoraraqualificação. De um lado a empresa oferece oportunidades diversificadas: presenciais e a distância, de reflexão e de capacitação, de domínio de uma técnica e de inova- ção, de gestão e de liderança. De outro, estimula pessoas e equipes a assumir sua responsabilidade pelo seu desenvolvimento e tomar iniciativas. Porexemplo,mensalmente,cadaumseencarregadeestudarumassuntoque serádebatidoemequipe.Ariquezadaexperiênciaéadescobertadequetodos podemensinareaprender.Cabeàempresasaberreconheceressas iniciativas. 7. CRIAR EQUIPES POLIVALENTES Emépoca de apagão temos de aproveitar aomáximo os talentos das pessoas quetrabalhamconosco.Equipespodemsetornarpolivalentes,aprendendouns comosoutros.Eequipespolivalentessãomuitomaisprodutivaseeficazes.No setor de serviços, empresas comequipes polivalentes chegama ter menos da metadedonúmerodeempregadosemrelaçãoàsqueseutilizamdatradicional divisão do trabalho. 8. COMEÇARMAIS CEDOPARA TEROSMELHORES Quantomaiscedodescobrimos jovenscompotenciais,serámelhor.Teremosa primazia de testar, formar e integrar bons profissionais para o negócio. Podemos começar com o programa Menor Aprendiz visto como uma oportu- nidade e não uma obrigação legal. Cuidar da formação de estagiários, que é tão ou mais importante que a de trainees . Estabelecer com os jovens talentos uma relação madura e responsável, transmitindo valores e não só técnicas. Precisamos ouvir suas ideias e permitir suas iniciativas inovadoras. 9. INVESTIRNAS CLASSESMENOS FAVORECIDAS Nas periferias das cidades brasileiras há enormes reservas de talentos. Há milhõesdejovensaguardandoporoportunidades,queprecisamdeumachance para aprender e trabalhar. SãojovenscomperfildiferentedatãofaladageraçãoY.Distanciam-sedaqueles que passam os dias nas redes sociais ou jogos eletrônicos. Na periferia se aprendeaviverbemcedoadurarealidadedavidaeovalordecadaconquista. Por isso, sabem reconhecer quem os ajuda a progredir. Empresasquecontratamnaperiferiaeinvestemnacapacitaçãodeseupessoal vêm alcançando resultados surpreendentes quanto ao comprometimento, dedicação e retenção. 10. FLEXIBILIZARO JEITODE CONTRATAR Precisamos apostar mais nos talentos que estão dentro de casa, em vez de ficarcomvagasemabertopormuitotempo.Podemossermenosexigentesem suapromoção,mas,nacontrapartida,daraformaçãonecessária,melhorando suas competências e valorizando sua carreira . A mobilidade temporária é um ótimo recurso para testar e preparar talentos. Pode ser melhor e mais barata que transferências. Imaginem a motivação e a riqueza do aprendizado que um jovem pode ter se for trabalhar por algumas semanas na sede da empresa, em outra cidade ou no exterior. Se precisarmos ir aomercado, há aindamuita gente boa que se aposentou ou ótimos profissionais que não queremmais trabalhar 40 horas numa empresa, masaceitariamumcontratoportempodeterminadooucomhorárioflexível.Há ainda estrangeiros dispostos a trabalhar no Brasil. Melhor será quando estes puderem aportar novos conhecimentos e tecnologias. CHAMPY ,J.e HAMMER ,M.(1993). Reengenhariarevolucio- nando a empresa . Rio de Janeiro: Campus Rio de Janeiro. DRUCKER , P. (2000). Desafios gerenciais do século XXI . São Paulo: Pioneira. DUTRA , S. D. (2001). Gestão por competências . São Paulo: Gente. GUATTARI , F. (1996). Micropolítica: cartografias do desejo . São Paulo: Vozes. HELOANI , R. (2003). Gestão e organização no capitalismo globalizado . São Paulo: Atlas S.A. RIFKIN , J. (1995). Ofimdos empregos . São Paulo: MBooks. BIBLIOGRAFIA LUIZ EDMUNDO ROSA Vice-presidente de Desenvolvimento Humano da Ânima Educação e diretor de Educação da ABRH Nacional. Mestrado em Psicologia Social pela PUC-SP e especialização em gestão pelo IMD, Suíça e Insead, França. 10 IDEIAS PARA ENFRENTAROAPAGÃODE TALENTOS ES PM