Revista da ESPM_MAR-ABR_2012

Segundo Foucault, o poder pelo controle surge pelo “adestramento dos indivíduos” por meio de três mecanismos básicos: o “olhar hierár- quico”, a “sanção normalizadora” e o “exame”. O primeiro usa o olhar para queo indivíduosinta-sevigiadosobo jugodopoderhierárquico.Osegundo funcionacomoumamicropenalidade do tempo, da atividade e da maneira de ser, visando a evitar comporta- mentosdesviantes.Oterceiro,porfim, permiteumcontrolenormalizantepor meio da qualificação, classificação e punição dos indivíduos que são alvo do poder disciplinar EDMIR KUAZAQUI Doutor e mestre em Administração (linhas de pesquisa: Marketing, Recursos Humanos e Co- mércio Exterior). Pós-graduado em Marketing e professor da ESPM. Autor de livros, consultor e presidente da Academia de Talentos. ES PM ções dos gestores de empresas residiam em: Percebe-se ainda que os itens mencionados são de grande importância para a gestão de empresas. Na década de 1980 a 1990, o item 5 seria a primeira opção, uma vez que o mundo passava por um período de reor- ganização e a linha ideológica do marketing estava em evidência – também o marketing internacional, pela relação com o aprofun- damento da globalização. Na atualidade, a gestão de pessoas é vista como forma de tornar o negócio sustentável. Peter Drucker já recomendava que empresas e trabalhadores passassem a refletir sobre quais as suas forças e onde alocar suas po- tencialidades, de forma a obter os melhores resultados, garantindo sua posição competi- tiva e crescimento sustentado. A partir dessa visão, a empresa bem estruturada e conectada com o mercado poderá traduzir suas poten- cialidades em estratégias que visem a agregar valor e manter sua sustentabilidade orgânica em mercados internacionais. Conclusões No contexto macroambiental, as empresas devem direcionar seus esforços, adaptando seu composto de marketing à geração Y, em especial, no produto, no ponto de distribuição e na promoção. Em relação ao marketing inter- nacional, as estratégias devem ser adaptadas a essa nova realidade, com produtos e serviços multifuncionais e de alto valor agregado, a umpreço competitivo, uma comunicação mais direta e criativa, além de distribuição diver- sificada, evidenciando os meios eletrônicos. Essas mesmas empresas deverão ter cola- boradores pertencentes aos três segmentos analisados – porém, nos anos vindouros, haverá a gradativa substituição das duas primeiras gerações pela Y. Assim, o grande desafio será como as empresas irão identificar, selecionar e fidelizar esse público. Por meio das diferentes ferramentas e indicadores de gestão, por exemplo, as empresas poderão monitorar o desempenho de seus colabo- radores internos, a fim de melhor moldar e atender às expectativas e necessidades dos consumidores externos. Um grande conselho é que a geração Y não leve seu perfil de curto prazo às ações da em- presa, mas que aproveite a oportunidade de mesclar suas qualidades com as das gerações anteriores. Já as empresas devem aproveitar a oportunidade para equilibrar os resultados financeiros de curto prazo com a prosperidade de longo prazo e a possibilidade de utilização de seu mais valioso recurso intangível. m a r ç o / a b r i l d e 2 0 1 2 – R e v i s t a d a E S P M 119