Revista da ESPM

março / abril de 2011 – R E V I S T A D A E S P M 133 pacidade de empatia – que também favorece a comunicação e o relacionamento. O ranking dessas três dimensões classifica as mulheres- líderes em posição vantajosa com relação à competência interpessoal nos grupos. Pontos fracos Os pontos fracos são bastante semelhantes em ambos os grupos. O item mais fraco continua sendo Reação a feedback . Constitui esta a maior dificuldade na comunicação humana, uma carência ob- servável em todos os níveis de gestão. Este processo talvez seja o mais crítico da compe- tência interpessoal, responsável majoritário pela qualidade da liderança, e uma das mais árduas conquistas pessoais. O outro aspecto interligado – Expressão de feedback – figura a seguir como quinto item fraco, o que sugere que o processo dual de dar e receber feedback ainda é negligenciado em termos de capacita- ção gerencial. Os dois processos conjugados, dar e receber feedback de modo inábil, provo- cando reações defensivas, formam a maior fonte de bloqueio de comunicação efetiva e de desgaste de relacionamento. Os três itens seguintes coincidem em posi- ções alternadas nos dois grupos: Resistên- cia a estresse, Espontaneidade e Lidar com conflito. Revelam carências não trabalhadas em programas de desenvolvimento gerencial e que perturbam o desempenho efetivo do gestor-líder. Resistência a estresse retrata as variadas pressões que o gestor sofre em seu trabalho cotidiano, sem ter recebido treinamento es- pecífico para enfrentá-las. Lidar com conflito, igualmente, requer capacitação adequada, pois a interação humana pode gerar incom- preensões, divergências e desavenças entre as pessoas. Espontaneidade, como carência, pode estar refletindo o impacto do condi- cionamento cultural para guardar segredo, não expor seus pensamentos e sentimentos para não tornar-se vul- nerável pela própria transparência. No grupo Líder-Mulher ainda apa- rece a grande dificuldade de Persua­ são. Esta autopercepção estaria relacionada ao seu ponto forte Saber ouvir? Traduziria uma tendência a ouvir mais do que falar, a não agir impositivamente no sentido de tentar convencer os outros? Embora algumas tendências carac- terísticas tenham sido inferidas, os resultados ora descritos não devem ser generalizados. Como produtos de uma pesquisa exploratória, constituem um primei- ro levantamento revelador de aspectos inter- pessoais atuantes na dinâmica da liderança. Variadas indagações podem ainda ser formu- ladas a partir desta análise inicial dos resul- tados, o que poderá conduzir a interpretações sugestivas de novos ângulos sobre o tema quanto a peculiaridades da liderança feminina em nossa cultura. FELA MOSCOVICI Psicóloga, M.A. em Psicologia Social, Univ. de Chicago e Consultoria, NTL Institute, USA. Ex-professora titular da EBAP, FGV/RJ. Fundadora e Didata-Mestra daSBDG. Consultora deEmpresas. Conferencista. Autora de artigos e livros técnicos. ES PM NOTAS 1. MOSCOVICI, F., Desenvolvimento Interpessoal ., 19.ed ., Rio de Janeiro: José Olympio, 2010, p. 74-78. Aliderança,comoproces- so interpessoal, requer tantoatributosmasculinos quanto femininos para suaplenitudeoperacional. ES PM