Revista da ESPM

ções diferentes, podem ser identificadas três características que ajudam a mapear o DNA do sucesso dessas corporações. A primeira dessas características é o que poderíamos chamar de “autodestruição criativa”. São empresas que entenderam a dinâmica radical de aparecimento e transformação de tecnologias e de como isso afeta seu negócio. A Alpargatas deixou de ser uma em- presa de calçados para tornar-se uma empresa de design & branding. Há 20 anos, as Havaianas eram produto para as classes D e E. Seu principal atrativo era “não deformar, não ter cheiro e não soltar as tiras”. Hoje, com design apurado e marketing de primeira linha, as Havaianas ostentam loja-conceito no bairro de Saint-Germain-des-Près, em Paris, e adornam os pés de Nicole Kidman ou Carla Bruni. A Petrobras está deixando de ser uma empresa de petróleo para tornar-se uma corporação de múltiplas fontes de energia, com presença im- portante embiocombustíveis e geradores eólicos e fotovoltaicos. AVale não émais uma gigante da mineração, mas da logística, e assim por diante. Sãoempresas que tambémse tornaramverdadei- ros “Hubs de Conhecimento”. Corporações que promovem maciços investimentos em educação empresarial e atémesmo universidades corpora- tivas. Apostaramno pagamento deMBAs a seus executivos e emMestrados e Doutorados para a ponta técnica e especializada. É comumtambém o envio de seus principais executivos e pessoal temático às Mecas acadêmicas, como INSEAD, IE, London Business School, Harvard, MIT. Outro traçodistintivodessas campeãs brasileiras é o seu conservadorismo financeiro. Em meio à sedução de derivativos e IPOs intempestivos, trabalharam duro para tornar a operação em si, e não milagrosas fontes externas, sua principal base de financiamento. A última característica dessas empresas é que, sem abandonar o presente, já se encontram com olhos voltados para o futuro. E o ama- nhã para elas é movido por três condutores: internacionalização, capital humano e plane- jamento de longo prazo. Elas escolheramo caminho da internacionaliza- ção seja pelo modelo de “empresa-comerciante” (turbinando exportações e importações) ou de “empresa-rede” (espraiando a rede de produção e distribuiçãopor todoomundo, sempre visando o menor custo e máximo retorno). Utilizam seu valioso capital humano para moldar o futuro. A Petrobras hoje tem planos diretores que chegam até mesmo ao ano de 2030. Os pilares de uma nova competitividade externa Outra questãopara o êxitodoBrasil e seumodelo de negócios é o papel a ser desempenhado pelo Estado. É dizer: o Governo é parte da solução e partedoproblema. Temosdepassar do investment grade para o business grade . Nesse contexto, a opção pelo mercado interno por parte do Brasil tem sido cantada em prosa e verso como a grande responsável pela ma- neira quase incólume com que o País passou pela crise deflagrada em setembro de 2008. Isso leva alguns a concluírem que é um erro a internacionalização da economia brasilei- ra. Que não importa a pequena ênfase que o Brasil confere à conquista de mercados externos. Ora, nada mais errado. A China também atravessou a crise de cabeça ergui- da – e ostenta 60% de seu PIB relacionado ao comércio exterior. Muitos acreditam que a baixa participação do Brasil no comércio mundial (menos de 1% de tudo que se compra e vende no mundo) e do comércio exterior no Brasil (apenas cerca de 17% do PIB), seja fruto do protecionismo dos países mais ricos. A visão estratégica bra- sileira é mais geopolítica quegeoeconômica,oque nos aponta a nova posi- çãodoBrasilnasrelações internacionais.