Revista da ESPM

OUTUBRO/NOVEMBRO/DEZEMBRODE 2020| REVISTADAESPM 41 “T ática é saber o que fazer quando há algo a ser feito. Estratégia é saber o que fazer quando não há nada a ser feito.” Aafirmação é do genial enxa- dristaGarryKasparov, evidentementedescrevendocom- portamentosno tabuleiro. Ouniversodosnegócios extrai muitas de suas lições dos contextosmais inusitados, e os jogos são fontes inesgotáveis parametáforas demercado. Vivemos emummundo que flerta como impossível. Transformações rápidas e profundas acrescentamà ges- tão das organizações uma dimensão de complexidade crescentemente intrincada e surpreendente. A crise ambiental é cada vez mais intratável, as redes sociais são campos de intensas contradições, as tecnologias dão saltos qualitativos de ano em ano. A Covid-19 nos obrigaa repensar hábitos, prioridades e relacionamentos. Diante de tanta incerteza, parece não haver o que fazer. Mas a educação é um campo de ação inadiável. Ela exige uma tomada de posição, mesmo quando não sabemos, afinal, quais rotas assumir. Como formar o profissional apto a atuar neste cenário? Trata-se de um desafio que as instituições de ensino superior enfren- tam diretamente. A formação profissional não se dá no vazio: está arti- culada a umcontexto social, econômico e cultural mais amplo, quevai, ao longodahistória, sealterandoedeman- dandomodos de atuação e organização adequados. Fare- mos aqui umbrevíssimo apanhado daquilo que pautou (e continua a pautar) a reflexão sobre as relações esta- belecidas entre a ESPM e a ampla arena dos negócios e da comunicação. O divisor de águas Nas primeiras décadas do século 20, a indústria auto- mobilística já ditava, no embalo do sucesso produtivo e mercadológico do fordismo, os rumos da atividade industrial nos Estados Unidos. Empresas do setor sur- giram e rapidamente se expandiram, sobretudo pelo ingresso emmercados estrangeiros. Foi assimque aGM iniciou suas operações brasileiras e, em 1926, inaugu- rou por aqui a sua Divisão de Propaganda. Os norte-americanos haviam sido rápidos na com- preensão de que a comunicação era um ponto fulcral na criação da demanda para os produtos massificados, e logopassarama desenvolver técnicas persuasivas cada vezmais apuradas, superando emmuito os esforços ini- ciais da comunicação meramente informativa. NoBrasil, tratava-sedeuma funçãoaindapoucoexplo- rada, o que contribuiu para que aDivisão de Propaganda se tornasse um verdadeiro “divisor de águas” no fazer publicitário no país. Importando as principais técnicas da suamatriz, o departamento daGMassumiu umpapel formativo damão de obra publicitária. Em1927, segundo ano de atuação do departamento no Brasil, ele já con- tava com 34 funcionários comandados por Mr. Grout, umexpatriado norte-americano considerado profundo conhecedor da propaganda. A iniciativa da GM foi uma solução para a ainda inci- piente atuação publicitária no país, mas logo as agên- cias de propaganda se integraram ao movimento de internacionalização de seus principais clientes. Desse modo, umamesma agência seria capaz de fornecer ser- viços para seus clientes em diferentes mercados. Foi assim que a J. Walter Thompson chegou ao Brasil em 1929, assumindo todo o trabalho antes realizado pela Divisão de Propaganda da GM — que acaba desativada no mesmo ano. Agora, começava no Brasil a criação de ummeio, uma comunidade que, mimetizando tudo aquilo que era feito com sucesso no exterior, passava a estruturar no país um autêntico setor, composto por profissionais, empresas, clientes, funcionários e sabe- res, em intensa proliferação e circulação. O que se viu nos anos subsequentes foi a consolida- ção da propaganda como parte da paisagem urbana, uma atividade de importante contribuição econômica, mas que também retratava as sociedades nas quais era criada e veiculada. Foi essa característica que atraiu a atenção de uma das mais relevantes instituições culturais do país: em 1950, o Masp sediou o 1º Salão Vivemos um tempo de novas práticas demobilização social, que impõem às empresas a saudável obrigação de repensarseusvalores,métodoseprodutos