Revista da ESPM

JANEIRO/FEVEREIRO/MARÇO/ABRIL DE 2021 | REVISTADAESPM 61 “O ambiente competitivo global está muitomaiscomplexoedisruptivo.” Este temsidoumtema central nas discussões das aulas de inteligên- cia competitiva em nossos cursos de pós-graduação e nos debates coma alta direção de empresas nos progra- mas da Leadership Academy da ESPM. Questões como novos modelos inovadores de ges- tão, abordagens estratégicas diferenciadas que estão redimensionando os conceitos clássicos, assimcomo o novo perfil e competências essenciais necessárias para o CEO contemporâneo, são temas que têm sido farta- mente explorados e discutidos tanto no mundo corpo- rativo quanto no ambiente acadêmico. A “imprevisibilidade” se tornou uma palavra-chave nas discussões sobre os conceitos de vanguarda quando oassunto é gestão.Muitos acreditamque a imprevisibili- dade competitiva surgiu coma pandemia, mas esta ape- nas acelerouos efeitosnas empresas enos setores econô- micos. Na verdade, a imprevisibilidade é fruto da rápida evolução tecnológica associada àprogressiva e acelerada mudança de hábitos de consumo da demanda emgeral. Nesse contexto, cria-se assim um ambiente fértil para que surjamempresas que apresentammodelosde gestão inovadores e disruptivos, as “Mavericks”, que consegui- ramrapidamenteentender ecapturar estenovocontexto, formatadonosmodelosdenegócioaltamentesuportados por tecnologias de vanguarda. Em alguns cenários não há mais espaço nem tempo para o desenvolvimento do tradicional planejamento estratégico corporativo que as empresas projetavamnomédio e longo prazos. Vários setores, como, por exemplo, turismo, entreteni- mento, tecnologia, comunicação e alguns segmentos do varejo, estão sendo redimensionados por novosmodelos de negócio introduzidos por empresas independentes e arrojadas que implantaramnovas formas de fazer negó- cio, fruto do rápido entendimento das novas demandas do consumidor, suportadas por tecnologia de vanguarda e apresentando produtos e serviços inovadores. Osmodelos clássicos de desenvolvimento estratégico e posicionamento competitivo são baseados no trade off “custo versus diferenciação”. Não tenho a pretensão de afirmar que estes modelos não são mais aplicáveis, mas entendo que novos parâmetros tambémdevemser observados na definição da abordagem estratégica de sua empresa, tornando a análise mais ampla. Martin Reeves, head do Boston Consulting Group´s Henderson Institute, em seu artigo Your Strategy needs a Strategy (Havard Business Review Press, 2015), des- creve as conclusões de uma ampla pesquisa comCEOs de empresas globais, associada à observação dos tra- balhos do BCG com seus clientes ao longo dos últimos anos. Para ele, a tecnologia vemeclipsando os conceitos clássicos aplicados à abordagem no desenvolvimento estratégico em algumas indústrias e variáveis como “imprevisibilidade do cenário competitivo versus male- abilidade da indústria”, que deveriamser consideradas como forma de avaliar umamelhor abordagememcon- textos cada vez mais complexos e inovadores. Embora a inovação seja a melhor solução estraté- gica para momentos de crise e, consequentemente, de altíssima imprevisibilidade, como afirma a pesquisa da McKinsey explicitadanoartigo Innovation in a crisis:Why it is more critical than ever , publicado em junho de 2020, modelos inovadores não surgemde umdia para o outro, a inovação é fruto do claro entendimento do que seja valor para seus clientes e como a evolução tecnológica permitiriamudar umpadrão de negócio para atendê-lo. As empresas que não têm amarras corporativas estão mais livres, têm tido maior agilidade em avaliar estes novos parâmetros e emmuitos casos propõemmudan- ças radicais nomodelodenegócio tradicional oumesmo têma coragemnecessária paramudar o seu. Emmuitos casos, esta é a única saída viável para sobrevivência ou manutenção de sua posição nomercado. Mas, para tal, é preciso ter uma cultura corporativa que incentive a inovação e a criatividade. Ao longodasdiscussõesnaLeadershipAcademy,mui- tosme questionamcomo é possível provocar inovações de valor estruturantes sem perder de vista o resultado financeiro de curto prazo. Este sem dúvida é um dos maiores desafios do CEO, quando as circunstâncias externas são tão desafiadoras queamaneiraatualdesuaempresadefazernegóciosjánão podeser sustentada, oúnico jeitonãosomentedesobrevi- ver,mas tambémdegarantir outrachancedeprosperar, é