Revista da ESPM

JANEIRO/FEVEREIRO/MARÇO/ABRIL DE 2021 | REVISTADAESPM 63 shutterstock . com A inovação é fruto do claro entendimento do que seja valor para seus clientes e como a evolução tecnológica permitiria mudar umpadrão de negócio para atendê-lo que todos os executivos pudessem desempenhar suas funções de forma correta na direção de tornar o negó- cio omais atraente para os investidores e benéfico para a instituição como um todo. O desafio aqui está na delimitação de funções de forma clara e que propicie uma gestão eficaz. As mais recentes tendências sustentamque a busca por proces- sos de governança de alta eficácia envolve, pelomenos, três objetivos: • Uma nova arquitetura de relacionamento entre o conselho de administração e a diretoria executiva. As funções do board e da diretoria executiva não são as mesmas. Se ambas são bem executadas, elas não se anulam reciprocamente, pelo contrário, fortalecem-se os dois lados. Quando os conselheiros se debruçam sobre uma decisão corporativa de alto impacto, dificilmente a qualidade da decisão será pior ou igual à que resultaria se apenas gestores estivessem envolvidos no processo. • O conselho de administração devemonitorar a diretoria executiva de forma positiva e propositiva. Conselhosdeadministraçãoque efetivamenteorientamnão podemprescindirdosubsequentemonitoramento,sobocusto de verem suas orientações total ou parcialmente desconsi- deradas. Já a diretoria executiva, ao acolher uma orienta- ção, expondo construtivamente seus pontos de vista sobre ela e negociando com o conselho de administração a sua adequação, não teránenhumproblema emsermonitorada. • Implantar ferramentas de monitoramento estratégico. A era de imprevisibilidade que se estabeleceu no mundo dos negócios globais exige posturas proativas o tempo inteiro. A aceleração das mudanças no cenário regula- tório e a instabilidade do ambiente competitivo podem representar um estado latente de crise ou de oportu- nidades. A passividade do board ou a dificuldade de relacionamento entre este e o CEO e sua diretoria exe- cutiva podem representar uma perda de competitivi- dade importante, gerando com isso crises corporativas. Neste contexto, é fundamental ter um fluxo constante de informações estratégicas geradas pela diretoria execu- tiva e fornecidas para análise do board e seus comitês de gestão, tornando o processo de tomada de decisão mais rápido e seguro. Assim como o cenário, o perfil do líder também mudou! Hoje, o CEO contemporâneo deve atuar como umfacilitador e um indutor de inovação emsuas empre- sas. Logo, é um profissional que precisa estar sempre aberto a novas possibilidades de modelos de gestão, mesmo aqueles que não são tradicionalmente exer- cidos por empresas que atuam na sua indústria. Tam- bém precisa saber delegar responsabilidades aos seus reportes diretos, mantendo-os mobilizados e motiva- dos, que seja reconhecido pelos funcionários em geral como um líder e mentor. Deve ter capacidade e facili- dade para avaliar inovações tecnológicas e boa capaci- dade de comunicação, facilitando seu relacionamento com sua equipe direta e indireta e com os membros do board . E, por fim, precisa ser sensível também às ques- tões sociais e de diversidade, pois a empresa deve ser considerada pelo mercado e pela sociedade como um agente de transformação. Professor M.Sc. Paulo Freitas Coordenador e professor da Leadership Academy, do MBA executivo em tecnologia, marketing e inovação (ESPM / ITA) e do Master em gestão para inovação (ESPM / ITA)