Revista da ESPM

PONTO DE VISTA REVISTA DA ESPM | JANEIRO/FEVEREIRO/MARÇO/ABRIL DE 2021 90 Entreoinéditoeoidêntico... E agora?Mudaramde forma abrupta os tempos e modos, os lugares e asmaneiras de neles estar- mos presentes! Dançar conforme a música? Mas qual delas? A que lembra que “nada ficou no lugar”, ou a outra, que evidencia que “nada será como antes, amanhã”? O que está emblematicamente valendo mais? Menti- ras , de Adriana Calcanhoto, que no verso inicial, “nada ficouno lugar”, nos adverte sobre o torvelinho e a eventual fragmentação, ou a boa resistência presente no Nada Será Como Antes , que fez Milton Nascimento situar no fim da primeira estrofe “sei quenada será como antes, amanhã”? Valemambas, cada uma comnuances! No futurodo trabalho, nadaserácompletamente idêntico aoque era, enemtudo, porém, será absolutamente inédito ! Atravessarmos uma tempestade inclemente edela sair- mos incólumeséuma impossibilidade; os trancoseascica- trizesnos levama ter de alterar caminhos e feitios, hábitos e estratégias, arranjos e ordenamentos. Nisso, o jeitonovo seapresenta, comonecessidadeepossibilidade, demodoa impedir onaufrágio; contudo, onovo jeitodo jeitonovonão é por inteiro inédito, extensamente disruptivo, dado que carrega ainda o que não perdeu vitalidade no jeito antigo e que pode e deve ter seu lugar para não desprezarmos o que persiste germinando êxito. Por isso, é um vívido equilíbrio entre o relativamente inédito e aquilo que, relativamente idêntico, nos conduz, não a uma rotamorna e indecisa,mas, isso sim, a nãodes- perdiçaroqueprecisasepreservardoqueantesera, eapre- mência de descartar oque, de fato, não temmais validade. Mais uma vez, como em outros momentos agudos, temos de concretizar a urgência das competências certas em tempos incertos ! Entre as várias competências requeridas, a mais deli- cada ebasilar será (dentrode cadapessoa ena relação com as outras) a atenção intensa ao ensinamento que Khalil Gibran recriou: “ as grandes dores são mudas ”. No ambiente organizacional, a gestão não deve igno- rar lesões e aflições. Assim como não deve imaginar que elas sejamimpossíveis de seremcuidadas. São doismovi- mentos: não sobrevalorizar a ferida, a ponto de ela se tor- nar um fator imobilizador e, também, não subestimar o impacto das agonias no ânimo das pessoas. É possível que a circunstância que gerou a dor tenha passado; ainda assim, a percepção da dor e a memória negativa do sofri- mento prosseguirão. Outra competência primordial para pessoas e organi- zações nessa retomada será o planejamento. Comomuita coisa não será como antes, isso exigirá flexibilidade por parte de todos; todavia, e recuperando o pensador latino PublílioSiro, “ umplano que não pode sermudadonão presta ”. Ser flexível é diferente de ser volúvel. Uma pessoa volúvel é aquela que muda de acordo com a direção do vento, semclareza daquilo que está fazendo. Apessoa fle- xível temnitidezdeondequer chegar epercebeumtraçado alternativo. Nummundo de alterações velozes, a ausên- cia de flexibilidade fragiliza a pessoa e a empresa, pois as torna incapazes de se recriar, de renovar, de diversificar. Há uma frase antiga que diz que “ não podemos controlar a direção dos ventos, mas podemos reorientar as nossas velas ”. Isso é ser flexível e, para tal, carece ter nitidez do lugar a se atingir, identificar os meios e os recursos disponíveis, antever dificuldades e, especialmente, cuidar do estoque de conhecimento e emoções presentes nas pessoas. Outropontodecisivopara essa travessia é contar como preparo crescentedas competências deuma liderança efi- caz. Aeficáciadeuma liderança se caracteriza igualmente pela clareza com que comunica os objetivos e pelo modo como organiza seu rol de recursos durante o trajeto. Isso serve para a relação no presencial e no ambiente virtual. Não dá mais para lidar exclusivamente, em tempos de incrementodohomeoffice, comosmesmosmodosdecon- trole. A “entrega” terá de ser avaliadamais por intermédio do resultado, do atingimentodasmetas, doque por tempo visível disponível. É necessário que a liderança consiga estruturar atividades que vão além do cumprimento de umamera rotina de tarefas. Organizaçõesepessoascominteligênciaestratégicasão atentas a este aspecto: entre o inédito e o idêntico, quem sabe faz a hora... Mario Sergio Cortella Filósofo, com mestrado e doutorado em Educação pela PUC-SP, da qual é professor-titular aposentado, tendo nela atuado por 35 anos (1977-2012); autor de 47 livros, entre eles Qual é a tua obra? ( Vozes ) e Quem sabe faz a hora! (Planeta) JR D uran