Revista da ESPM - SET-OUT_2007

28 R E V I S T A D A E S P M – SETEMBRO / OUTUBRO DE 2007 A mudança na estratégia internacional da Marcopolo não cresce por falta de investimentos. O mercado, que era de 4.500 a 5.000 ônibus por ano, baixou para 2.800 unidades porque os empresários do se- tor não vêem perspectivas. Para crescer, só exportando. Com 40% do mercado nacional, não há como a Marcopolo ampliar essa participação. Inesperadamente, alguns problemas em determinados setores acabam por favorecer outros. Estima-se que a crise aérea brasileira, que veio a público após o acidente com o avião da GOL, em setembro de 2006, promoverá um aumento de 15%nas vendas de ônibus para transporte interestadual em 2007. Outraexpectativaéa renovaçãodecon- tratodas empresas transportadoras inter- estaduais de passageiros. Algumas con- cessões, de 15 anos, estão para vencer e a renovação deverá ser feita por mais 15anos, oque favoreceoplanejamento para a compra de novos veículos. REPENSANDO A ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO Com relação ao futuro, o vice-presi- dente José Antonio Martins afirma que os projetos de expansão no exterior se devem ao câmbio, que tornou o Brasil muitomenoscompetitivo.Omodelode produçãoemquetodososcomponentes eram fabricados na matriz, em Caxias do Sul, e enviados para as unidades em outros países, modelo este baseado nos baixos custos de produção brasileiros, parece ter se esgotado. A empresa per- deu o mercado do Oriente Médio, que rendia US$ 40 milhões ao ano, para os fabricantes chineses, por causa do câmbioapreciado.Até2004, aempresa exportavacercade1.000ônibusporano paraaArábiaSaudita, Kuwait, Emirados Árabes, Qatar e Dubai. Em 2006, esse número mal chegou a 100. A estratégia da empresa era transformar oBrasil numcentrodedistribuiçãopara as suas montadoras no mundo inteiro. Mas o câmbio desfavorável obrigou-a a alterar esse plano inicial. Agora não vão apenas montar os ônibus lá fora. Também vão fabricar as peças, que antes seriamfornecidaspeloBrasil. Já foi iniciadoumprocessodenacionalização das unidades de montagem em outros países, como México e Colômbia. Segundo um consultor especializado, “ninguém muda um modelo de in- ternacionalização apenas com base na flutuação da moeda”. Para ele, a valorização do real pode ter sido sim- plesmente o detonador de umprocesso inexorável de mudança de estratégia, uma vez que o abastecimento local é fundamental, especialmente em países com grandes mercados, como Rússia e Índia. Para José Rubens De La Rosa, diretor geral da Marcopolo, a expansão internacional para esses países já estava prevista na estratégia da empresa. Os ônibus serão produzidos por parceiros escolhidos pelos critérios de relevância econhecimentodomercadodoméstico. Eles fabricarãooscomponentesoucom- prarão de fornecedores locais. Dentro deste novo modelo, de descen- tralizar ao máximo o processo de fabri- caçãodosônibus,aimplantaçãodeuma fábrica é muito mais complexa. Antes, alguns poucos funcionários brasileiros se deslocavam para ensinar aos fun- cionários locaisoconhecimentorelativo à montagem dos ônibus. Agora, trata-se de outras habilidades, a transmissão de tecnologia de produto e processo. Para a fábricadaRússia, foramdeslocados50 funcionários brasileiros, por umperíodo de três meses, e sua função foi recrutar e treinar engenheiros, compradores, inspetores de qualidade, técnicos para desenvolver fornecedores locais e controladores de softwares de gestão. A Marcopolo investiu 6,5 milhões de dólares nessa fábrica, e o papel da sócia Ruspromauto é entrar com o conheci- mentodeummercadoondedetém70% de participação. Talvez com algum exagero, ele afirma que,emquatroanos,aempresaterámais funcionáriosnoexteriordoquenoBrasil. “Masnãoestoufalandodadestruiçãoda Marcopolo no Brasil, ela vai continuar do mesmo tamanho no país. Não vai encolher, porque temos um mercado muito forte naAmérica do Sul”. Até o início de 2006, 70% dos compo- nentes utilizados pela Marcopolo eram produzidos no Brasil e exportados para as filiais, mas atualmente as fábricas os compram onde for mais barato. E o outsourcing é um caminho sem volta. Mesmo que o dólar se valorize, a em- presa não retornará ao volume anterior de compras no Brasil. Com isso, o país deixadecriarempregosnafabricaçãode peças. Componentes plásticos também passaram a ser fabricados no México. “Daqui aumtempo, vou fabricarônibus na China para exportar para o Brasil”, conclui Martins. A empresa é titular de várias marcas registradas no Brasil e nos prin- cipais países onde comercializa ou pretende comercializar seus produtos. São mais de 200 registros ou pedidos de registros de marcas em mais de 20 países. 20 PAÍSES