Revista da ESPM - SET-OUT_2007

Marcos Amatucci e Eva Stal 53 SETEMBRO / OUTUBRO DE 2007 – R E V I S T A D A E S P M tivos do mundo; terceiro, o volume da operação, de US$ 270 milhões de dólares, significava 25% das ações da Gerdau (BOWER, MON- TEIRO E HOUT, 2004). Finalmente, na opinião de Philip Casey, presidente da Ameristeel, a Gerdau trabalhava com minério de ferro no Brasil, e obtinha parte de suas margens e vantagem com- petitiva internacional a partir daí. Na Ameristeel, a matéria-prima é su- cata de aço (principalmente carros e eletrodomésticos); portanto, com preços “comoditizados” na entrada e na saída, a estratégia competitiva da companhia americana residia num intenso controle de custos de produção, de distribuição, e de administração indireta (BOWER e HOUT, 2001). Entretanto, os programas ambientais da empresa, como veremos mais adiante, já colocavam a reciclagem nos planos da organização. Outro fator que diferenciava aAmeri- steel no momento da compra é que a companhia, sob a direção de Casey, estava indo bem, e portanto o valor agregado pela competência adminis- trativa da família Gerdau seria menor neste caso. Não obstante, a história posterior demonstra que o grupo brasileiro lo- grou manter seu padrão histórico de crescimentodentrodos EstadosUnidos: desde sua chegada em1999, a Gerdau já comprou 17 usinas em 11 estados, tornando-se a 4 a maior produtora de aço daquele país. Em 2006, a Gerdau adquiriuempresasnaAméricadoNorte, América Latina e Europa, cujo valor totalizou US$ 1,0 bilhão no período. A Tabela2, aseguir, detalhaos investimen- tos diretos da Gerdau em 2006. As importações nos EUA cresceram 33% em 1998. Os produtores americanos não puderam competir com a concorrência do aço importado asiático, e o governo reagiu erguendo barreiras tarifárias. Ð Foto: Eike Reifhardt