Revista da ESPM - SET-OUT_2007

Mesa- Redonda 62 R E V I S T A D A E S P M – SETEMBRO / OUTUBRO DE 2007 que ocorre com a Boeing, a Airbus ou mesmo com a Bombardier – que sempre tiveram vendas significati- vas em seus países de origem. A Embraer sempre teve de competir fora, desde o início. GRACIOSO – Em dado momento de sua história, a Embraer posicionou- se como empresa líder da aviação re- gional, com aviões apropriados para determinados trajetos, sabendo que o grande mercado não estava aqui dentro, mas lá fora. Vocês confia- vam – como ainda confiam – na sua capacidade de inovar na tecnologia de meia distância. Isso permite-nos conjecturar um pouco: o sucesso da Embraer, como também o da Ode- brecht e da Natura, aqui ou lá fora, têm a mesma origem, no posiciona- mento cuidadoso e na capacidade de inovar para distinguir-se e ganhar vantagens competitivas. HORÁCIO – Na sua gênese, a Em- braer contou com um componente de fundamental importância, que foi a decisão do governo brasileiro de investir no conhecimento, como base à fundação de uma futura in- dústria aeronáutica – já na década de 40. A criação do ITA – que for- mou várias gerações de engenheiros altamente qualificados – permitiu que, ao longo das décadas de 50 e 60, tivéssemos várias experiências, algumas mais ambiciosas, outras menos, que levaram ao projeto Bandeirantes: um conceito correto, com uma equipe que tinha a visão clara do negócio. Esse passado da Embraer não pode ser ignorado. Como empresa, nasceu estatal, ancorada em dois grandes projetos governamentais, mas percebeu que não poderia continuar dependendo apenas dos projetos governamen- tais, embora eles tenham tido uma participação importante ao longo da década de 70. A partir de 80, ancorada no mercado internacional e privatizada, a inovação, a ca- pacidade de prospectar mercados e entender desejos e necessidades de clientes tornaram-se fundamen- tais para a nossa sobrevivência. Foi com base em estudos apurados que surgiu a nova família de jatos, não mais tipicamente regionais, mas na faixa de 70 a 120 passageiros e que, hoje, têm aceitação no mundo inteiro. O Brasil é um dos poucos países que não operam essa nova família. No ano que vem, a BRA terá esses aviões. Outro movimento importantíssimo para a Embraer é a penetração no mercado de aviões executivos – dominado por quatro ou cinco empresas há mais de trinta anos. Isso também está ancorado na capacidade de entender o cliente e buscar a sua satisfação, que é a nossa linha fundamental de ação. JR – Também chamada de marketing. GRACIOSO – Em 1982, peguei um avião de Chicago para uma cidade próxima e ouvi uns americanos perguntando: “Que avião é este?” Um deles disse: “Bandeirantes”. O outro: “É o avião que estava faltando “NOSSA LINHA FUNDAMENTAL É ENTENDER O CLIENTE E BUSCAR A SUA SATISFAÇÃO.”