Revista da ESPM - SET-OUT_2007

Brasil multinacional 65 SETEMBRO / OUTUBRO DE 2007 – R E V I S T A D A E S P M de trabalhar tentando solucionar problemas o tempo inteiro. Essa capacidade de adaptação e de buscar alternativas de estruturação, em cenários hostis, fez com que a Odebrecht conseguisse se expandir em países “difíceis”, mais com- plexos de atuar – como a Bolívia – porque os executivos estavam acostumados com a dificuldade da execução daquele determinado tra- balho. Essa solução de engenharia- mais-financiamento, na cabeça do odebrechtiano, é relacionada a duas grandes variáveis: a capacidade de engenharia diferenciada e reconhe- cida mundialmente e a capacidade de trazer recursos financeiros para os seus clientes, seja por órgãos de crédito e exportação (como o Brasil utilizou durante muito tempo), seja estruturando financeiramente no seu próprio local de atuação, com as multinacionais, com o mercado fi- nanceiro nacional. A Odebrecht en- frentou, durante épocas de inflação alta, problemas de recebimento. Hoje, isso está superado – até com rescisão de contratos, e os contra- tos tinham de ser reformados. Da mesma maneira que um avião cair, para a Embraer, é a pior coisa que pode acontecer; para uma empresa de engenharia e construção é deixar uma obra inacabada. A Odebrecht chegou a ter prejuízo financeiro na entrega de algumas obras, sabendo que esse era um ativo de que não poderia abrir mão. Isso foi um dife- rencial para a Odebrecht conseguir entrar em outros mercados. GRACIOSO – Acho que mais impor- tante do que a melhor estrutura pos- sível é, talvez, o que eu chamaria de integração por conceito. As pessoas que a Odebrecht manda paraAngola ou Venezuela têm os mesmos valo- res, acreditam nas mesmas coisas, têm os mesmos objetivos institucio- nais que a matriz aqui no Brasil. Isso vale para Natura e Embraer. A AmBev – que é uma empresa brasileira, embora faça parte de um grupo Belga – manteve claramente a sua estrutura nacional. Eles dizem que uma das razões pelas quais os belgas fizeram esse negócio e se fundiram com eles é que os bel- gas reconheciam na AmBev uma cultura empresarial, uma filosofia de negócios voltada para resulta- dos, que eles não estavam sendo capazes de implementar. Tanto assim que o presidente mundial da InBev é um brasileiro, o Carlos Brito, que era o homem da Am- Bev no Canadá e foi mandado para a Europa para dirigir o negócio no mundo inteiro e tentar implementar esses valores práticos, pragmáti- cos, que a AmBev desenvolveu aqui no Brasil. ILAN – Nessa matéria do Valor Econômico, o Brasil fica, em uma pesquisa feita pela UNCTAD, em 25º lugar no ranking de índice de talento global, atrás de países como o Egito, a Tailândia, a Grécia, a Ucrânia. JR – Talento para quê? ILAN –Talento empresarial, nível de educação: fundamental, secundária, investimento em pessoas. Nesse sen- tido, o exemplo da Embraer é mara- vilhoso para nós, que somos educa- dores. A empresa começa quando um grupo de oficiais da Força Aérea Brasileira teve a visão de que, para uma força aérea eficaz, não bastam aviões modernos de combate; era necessário dominar a tecnologia. Trouxeram dez professores, entre os melhores do MIT, com as suas bibliotecas e seus laboratórios, fundam o ITA e começam a formar uma geração de engenheiros aero- náuticos única na América Latina. Ð