Entrevista
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R E V I S T A D A E S P M –
janeiro
/
fevereiro
de
2010
20
GRACIOSO – Fernando, numa
conversa anterior você comen-
tou, com outras palavras que,
os onze anos quepassou como
FabioBarbosa (ex-presidentedo
BancoReal eatualpresidentedo
Santander Brasil) servirão como
aprendizado para o desafio que
vemvindoaí,coma implementa-
çãodaculturaoriginal doBanco
Real para onovo grupo criado a
partirda fusãocomoSantander.
Gostaria que você começasse
dizendo o que é essa cultura
que tanto diferencia o Real e
que, há muito tempo, se tor-
nou o emblema da instituição.
Como ela funcionou no Real e
como você encara o desafio de
implantá-la num grupo maior?
Curiosamente, seascoisas tives-
semocorridocomodecostume,
esse grupo traria de fora uma
cultura que seria implantada
sobre a cultura do Banco Real.
Entretanto, está ocorrendo o
inverso. Por que tudo isso?
FERNANDO–Primeiro,émuito rico
poder sentir isso. Como o senhor
disse, às vezes temos tidoexemplos
quenãocorrespondemaessaordem
das coisas, o que demonstra que o
mundo está mudando. A decisão
doGrupo Santander em escolher o
Fábiopara ser opresidente da ope-
raçãonoBrasil e, aomesmo tempo,
valorizar algumas das ações que
fizemos durante todos esses anos, é
um primeiro sinal. Participei desses
dez, onze anos de construção do
BancoReal − sobagestãodoFábio
e do ABN/AMRO. Para mim isso é
motivo de muita satisfação. Tenho
a convicção de que nós, de fato,
possuímos uma responsabilidade e
um objetivo pela frente. Ao tomar
essa decisão, o Santander vai ao
encontro, principalmente, do fator
humano. Ele escolhe as pessoas e
os valores que criamos para amar-
ca Banco Real. Esse é o primeiro
indicativo de que oGrupo acredita
que é possível ampliar o que foi
feito nesses onze anos, a partir da
integraçãodoRealcomoSantander.
GRACIOSO –Como você defini-
ria as diferenças entre a cultura
do ABN/AMRO Real e doGrupo
Santander antesda fusão?
FERNANDO –Vou falar um pouco
sobre as duas matrizes: a do ABN/
AMRO, em Amsterdã; e a do San-
tander, em Madrid. Também vou
comparar as culturas locais – do
BancoReal edo Santander, noBra-
sil.Foiumagratasurpresa identificar
que o Santander é “do ramo”. Com
isso quero dizer que ele tem uma
genuína vocação para o varejo,
conhece a “bancaminorista” como
sediznaEspanha. Essaéanatureza
doSantander, quenão tembuscado
umadiversificaçãocomaaquisição
de outros tipos de bancos, como
os bancos de investimentos ou os
bancosdenichos. Elevemamplian-
do os seus negócios emmercados
a partir dessa vocação de varejo,
e isso é uma característica muito
marcante. Já oABN/AMRO era um
banco internacional na Holanda −
um país que acabou adquirindo,
através do comércio, o hábito de
se relacionar com o mundo, com
povos em outros países. E essa era
uma característica que também
estava presente no ABN/AMRO,
que sempre respeitou as operações
locais, incluindo a operação brasi-
leira.OABN/AMROnos deumuito
espaço para trabalhar aqui, como
umbanco internacionalque respeita
as raízes locais.Mas sem acrescen-
tar muito ao negócio. Nos Estados
Unidos eleeramais voltadoparaas
pequenas empresas, era um banco
comercial. No Brasil, ao adquirir o
BancoReal, oABN/AMROampliou
a operação de varejo que tinha no
País, atravésdaAymoré,umnegócio
atéentãomuito focadonosegmento
de financiamento de veículos. Mas
este foi um fato quase que isolado,
porque ele não deu continuidade à
expansãodos negócios no segmen-
to.A estratégia doABN/AMROnão
“valorizou” uma corrente ou outra.
A grande dificuldade que ele teve
− e que acabou significando o fim
daquele modelo e até a venda de
grande parte da sua operação − foi
a indefinição de um caminho. O
ABN ficou em dúvida sobre o que
eleera: “Qualéaminha identidade?
Souumbancode investimentos, de
atacado ou de varejo”? E acabou
não criando um todo, ficou uma
divisão de operações em vez de
uma operação com uma direção.
IssonoSantander émuitoclaro. Ele
sabeoqueé, valorizaasorigensque
tem na banca de varejo – algo que
teve iníciohá151anos –e reafirma
isso em suas decisões no dia a dia,
tanto em suas aquisições quanto
em relação à tecnologia para dar
apoio a todas essas informações.
Existeumacoerênciaentreaopção
e a vocação empresarial do San-
tander. Essa é a grande diferença.A
compra do Real pelo Santander foi
uma indicaçãodessa convicção e a
prova de que tinha uma operação
saudávelnoBrasil.Aeconomiabra-
sileira já vinha apresentando sinais
deestabilidadeháalgunsanos, com
escala num ambiente com taxas de
inflação, de juros e de tarifas mais
