limite, mas, no fim, o profissional
menos esforçado o alcançaria.
Na cultura estatal , paternalista,
todos deveriam ter
ac;
mesmas chances, o
que levaaumnjvelamentoprofissional por
baixo. O resultado é que os maus
profissionais se sentem muito bem, e os
outros se sentem frustrados.
Excessodeburocracia-
Éumadas
características básicas de atividades que
administramdinheiropúblico. Emnomedo
zelo por este dinheiro e pelo temor a
:-.anções por parte de autoridades, nasce
uma avalanche de n01mas que partem do
princípio da desconfiança quanto
à
honestidade de todos os envolvidos.
Todos, desde a alta direção até os mais
baixos cargos, passaram a agir mais de
acordocomas nonnasdoquecoma lógica
natural para a obtenção de resultados. As
normas passam a ser um dos fatoresmais
importantes nas avaliações de
desempenho e sãooriginadas, na maioria
dasvezes, de autoridadesou ··auto1idades''
extcmas que a<; criam de maneira genérica.
mesmo porque não conhecem as
peculiaridadesdecadaaçãoouprocedimento
oque. namaioriadas vezes, criaverdadeiros
contra - sensos, bloqueando ações positivas
e propiciando expedientes que levam a
resultados mais dano os do que aqueles
que sequerem evitar.
Uma das normas de efeitos mais
nefastos era a que regulamentava a
contrataçãode terceiro .nocasooDecreto
2.300, que normalizava as licitações de
serviços públicos. De acordo com este
decreto, a estatal deveria abrir uma
concorrência a cada ano para a prestação
de serviços e não poderia discutir o preço
proposto pelos fomecedores. O preço do
ganhador seria o contratado. ainda que
fossemais caroque os do mercado. Entre
os resultados negativos desta prática. o
principal éque as empresas fornecedoras
formavamos conhecidos acordos emque
cada vez uma delas seria a vencedora,
sendo suas proposta ··cobertas.. pelas
outras concorrentes.
Assim o vencedor já sabia que
dal i a um ano. me mo que tivesse
prestado um bom serviço, não seria a vez
Revista da ESPM
-
Maio/Junho de 1998
dele, o que o desestimulava quanto
à
qualidade do serviço prestado e impedia
a possibilidade de uma parceria a longo
prazo o que. sem dúvida, aperfeiçoaria
seu relacionamentocom a empresa.
Unidadedenitratodeamõnio
em
Piaçagüera
Uma outra norma perversa. o
Decreto 1290/73, obrigava a estatal a
aplicar seus excedentes de caixa somente
no BancoCentral. A lógicaque respaldava
esta normaeraadeseevitarque aempresa
aplicasse em bancos e entidades
financeiras em dificuldades e, no caso de
uma eventual falência, viesse a ser
dilapidado o patrimônio público. Sempre
presente o princípio dadesconfiança.As
taxas doBCerammuitomais baixasque
a. dos bancos privados. de modo que o
patrimônio público era lesado pelo
próprio governo ao impedirque a estatal
fizesse ummelhor uso de seus recursos.
As contratações c demissões de
pessoal eram regulamentadas pela
PETROBRÁS.queporsuavezeraobrigada
a seguiras nom1asdoMinistériodeMinas
eEnergia.Somentequandoautorizadapelo
Ministério a estatal poderia contratar
pessoal. Como conseqüência, quando as
cont ratações eram autori zadas.
contratavam-se mai s pessoas que o
necessário. pois não se sabia quando
novos funcionários seriam contratados
novamente. As
demissõe~
eram
41
extremamente complicadas. Em primeiro
lugar porque não haveria chance de se
reporo funcionário demilido. em segundo
lugarporqueomotivopara sedemitiruma
pe oadeveria sermuito forte, alémdisso
muitos funcionárioseram apadrinhados por
políticos ou por pes oa influentes e,
simplesmente, nãopoderiamsermandados
embora.Tais funcionários, emgrandeparte
ocupando posto em níveis altos na
administração. não ti nham qualquer
qualificação para seus cargos. Houve até
um caso em que ummédico de Uberaba.
derrotado nas eleições para prefe ito,
assumiu a presidênciadaempresa,durante
um tempo. Excelente médico, mas de
ferti lizantes quase nada entendia.
Uma outra conseqüência do
excessode normas é a "admini traçãodo
ao-ao.. nome pitoresco com que os
funcionáriosapelidavamoestilo decisório
dentro da FOSFÉRTLL enquanto estatal.
Ao. upcrior, aoChefedoSetor, aoGerente
da Área, ao Diretor Superintendente da
Fosfé1il, ao Presidente da Petrotertil, ao
Presidente da Petrobrás, ao Ministro de
Minas e Energia: e depoi voltava ao
Pre identeda Petrobrás. daí ao Presidente
da Petrofértil. até chegar de volta ao
Supe rvisor e ao func ionário que
hav ia proposto uma nova idéia.
Resultado: um enorme tempo para se
tomar uma decisão. Qualquer idéia
de melhoria nascida enrre o pessoal
de base quase nunca era posta em
prática por melhores e necessárias que
fossem.
Este sistema ·'ao-ao" reduzia
também enormemente a flexibilidade em
relaçãoaos planos anuaisde investimento.
Ao fim de cada ano os orçamentos eram
feitos para o ano seguinte. Se aparecesse
uma necessidade de emergência. ela teria
que esperaratéooutro ano. poisnãohavia
sido previstaeocircuitodo"ao-ao·· levava
enom1e tempoaserpercon·ido. Ao tenninar
o período coberto pelo orçamento, caso
uma despesa orçada não tivesse sido
real izada e o dinheiro houvesse sido
poupado. eraexigidaumajusti ficativa pelo
auditores, e o mesmo gasto não poderia
·er incluído no orçamento seguinte. Para
