RevistadaESPM
|setembro/outubrode2012
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Pontodevista
JaymeSirotsky
Atravésdanévoa
S
empre queconversosobremudanças tecnológicas
ecomportamentaiscomoscolaboradoresdanossa
empresa,todosmaisjovensdoqueeu,costumofazer
umabrincadeira: digo-lhesquenão temoo futuroporque
já o conheço. Antes que elesme julguempretensiosoou
desconectadoda realidade,porém, tratodeesclarecer:
–Conheçoo futuroporque jáovichegarmuitasvezes.
Sóparaficarmos na nossa atividade, a comunicação,
vi chegar a televisão, o computador, o telefonemóvel
e todas essas inovações que encolheram o planeta e
mudaram paradigmas culturais, sociais e econômicos.
Vi, também, que as empresas quemelhor enfrentaram
essasmudançasforamaquelasquetiveramcondiçõesde
fazer um bomplanejamento estratégico
esouberamprojetarcenáriosprováveise
improváveisparaseusnegócios.
Certamente,nãosepodepreverofutu-
rocomprecisão.Maspode-se, sim, redu-
zirconsideravelmenteas incertezaseos
riscosdesurpresas impactantes.Onome
desse oráculo continua sendo Planeja-
mento Estratégico – ferramenta que se
tornou aindamais imprescindível neste
mundoglobalizadoemqueasmudanças
são vertiginosas; os clientes, instáveis;
eosconcorrentes, cadavezmaiságeis.
Porémessaferramentatambémtevedesemodernizar
para semanter eficiente. Já não basta para uma organi-
zação fazer planosno longoprazoe jogar suasfichasna
implementação, sem considerar variáveis que possam
alterá-los completamente ou atémesmo inviabilizá-los.
Como ensina o professor Ram Charan, consultor de
grandes corporações e guru dos administradores, o
planejamento estratégico precisa ter sentido prático e
servir apenasde roteiroparaaexecução. “Aessênciada
estratégia é dizer em que direção o negócio está indo,
comoonegócioseposicionaemrelaçãoaosconcorrentes,
seesseposicionamento fazsentidoecomoaempresavai
crescer”, dizele.
Observamosessasrecomendaçõesnagovernançadonos-
sogrupo.Temosdesenvolvidoumaculturadeplanejamento
centradana realidadeenasprojeçõesdoscamposemque
atuamosoupretendemosatuar.Recentemente,realizamos
umaprofundadiscussãodosvaloresdaempresa,procuran-
do ressignificá-loseatualizá-los. Esseprocesso foi ampla-
mentecompartilhadocomoscolaboradores.Ogrupooptou
por fazerumdosseusmaiores investimentosnaspessoas,
comopropósitode incentivaraagilidade, acriatividadee
oempreendedorismo. A ideianãoéapenaspermitir,mas
tambémcriareestimularaculturadainiciativa.Tomamos,
ainda, adecisãodemanter tantoagovernançaquantoos
vários escalõesdaempresa informados eparticipativos a
respeitodonossoplanejamentoestratégi-
co.Entendemosqueumaorganizaçãotem
de ser suficientementeágil parapermitir
discussõeseatualizaçõesdoplanejamen-
to, semprequepareceremnecessárias.
Essecompartilhamento,acreditamos,é
umdos elementosquenosmantêm foca-
dosnas premissas deumplanejamento
bem-sucedido:procuramossabercadavez
mais qual éonossonegócio, estabelecer
prioridadessensataseteraspessoascertas
nos lugares certos. E – nãomenos impor-
tante–fazemosquestãodemanteroolhar
permanentemente no horizonte. Procuramos enxergar
atravésdanévoa,poisé láqueestáo futuro.
Planejarérevisar.Planejarémudarmesmoquandotudo
parece estar dando certo. Planejar é confiar nas pessoas.
Planejar é entender que conflitos podem gerar soluções
melhores. Planejaréunirpessoas, estratégiaseoperações
nosentidodaperpetuaçãodonegócio.Planejaréantecipar
o futuroparaqueelenãonos surpreenda.
JaymeSirotsky
Presidente emérito e integrantedo conselho
de administraçãodogrupoRBS
Certamente,nãose
podepreverofuturo
comprecisão.Mas
pode-se,sim,reduzir
consideravelmente
as incertezaseos
riscosdesurpresas
impactantes
