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R E V I S T A D A E S PM –
M A I O
/
J U N H O
D E
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GRACIOSO
– Quando você che-
gouaoBrasil parapresidir aNestlé,
por que concluiu que era preciso
introduzirmudanças para alcançar
os resultados que você desejava?
IVAN
– Este éumbompontodepar-
tida.Naminhaopinião, todaempresa
que, um dia, se sente confortável,
está, gradualmente, ficando para
trás. Eu encontrei uma empresa que
dormia–nãoumsonoprofundo,mas
uma “sesta”, e não acompanhava a
velocidade das mudanças do
mercado. Acho que nós estávamos
administrandouma situaçãode líder,
mas não estávamos, de fato, lutando
para defender essa posição no
mercado. Esse foi o diagnóstico:
nossamaneirade trabalhar era, prati-
camente, amesmade trintaanos an-
tes: o mesmo sistema, o mesmo or-
ganograma, amesmamaneira de o-
perar. Então, o que fizemos foi – a
partir domercado consumidor, para
trás – procurando constatar em que
o consumidor estava interessado,
quais seriam as inovações, levando
em consideração que os mercados
se abriram... Antigamente, você ti-
nhamercados “fechados” – vocêde-
senvolvia produtos e tinha uma
demanda à sua porta. Hoje não é
mais assim, o consumidor émais in-
formado, mais instruído; sabe muito
bem o quanto essas marcas pesam,
em termos de custo X benefício e
preço na hora da compra. Fizemos
uma análise... nós tínhamos uma
fortaleza: imagem corporativa forte
emarketingdeproduto forte–euma
penetração de “noventa e cinco por
centodosdomicíliosbrasileiros”.Esse
era um motivo para sentirmo-nos
confortáveis.Masachoque foi aíque
começou o nosso desconforto –
exatamentepor acharmosqueestava
tudobem; quandoagentepensaque
já ganhou, é porque começou a
perder.
JR
– Em que época foi isso?
IVAN
– Em 2001. A empresa estava
com uma rentabilidade que poderia
chamar de medíocre. Mas isso não
era o que mais me preocupava, na-
quele momento; era muito mais o
aspecto internoeo fatodeaempresa
não ter atuação mais agressiva dian-
te do mercado. Tudo tinha de partir
domercado. Mudamos a arquitetura
da empresa, levando em conta que
não se tratava mais do mercado em
que vínhamos competindo; a realida-
de era outra. Dentro dessa nova rea-
lidade, dividimos a Nestlé Brasil em
business units
como se fossem em-
presas individuais.Hoje temosa
busi-
ness unit
de chocolate, a de
pet food
,
cadaáreacom total responsabilidade...
JR
– ANestlé, no Brasil, foi sempre
uma referência de atualização; por
exemplo, já fazia boas pesquisas de
mercado, quando outras empresas
nem sabiam o que era isso... Como
é que uma empresa que foi, assim,
pioneira, pode ter perdidoo contato
com o consumidor?
IVAN
–Nãodiria–exatamente–que
perdeuo contato como consumidor.
Sempre tivemos uma imagem ex-
celente no mercado; somos uma
empresa grande, sólida, histórica, no
Brasil. O que faltava era agres-
sividade, faltava inovação de pro-
dutos, faltava essa Nestlé moderna
mais próxima do consumidor, ávida
em responder às suas necessidades.
JR
– Na sua gestão, houve alguma
forma nova de lidar com as informa-
ções sobre os consumidores?
IVAN
–Baseadona radiografiaqueeu
descrevi, nós mudamos a arquitetura
da empresa e criamos umadivisãode
shared service
para prestar serviços e
para dar mais competitividade à
companhia e às pessoas. Os diretores
têm responsabilidade completa pelo
business
;biscoitoéumaunidade,uma
business
unit
está toda integrada,
inclusive as fábricas; a parte técnica
está centralizada no
corporate
que
prestaserviçosaessasunidades.Muda-
mos o desenho da companhia – pen-
sando semprenomercado.Nacomu-
nicação,foifeitoumtrabalhoprofundo;
trabalhamos o
corporate
, trabalhamos
atividades que se relacionassem,
“INVESTIMOSMILHÕES,
PARACONHECER
MELHOROCONSUMIDOR
BRASILEIRO.”
