Ivan
Zurita
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M A I O
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J U N H O
D E
2 0 0 6 – R E V I S T A D A E S PM
sem tocar esse eixo básico da
Nestlé. Hoje todos sabem que a
Nestlé, para ser competitiva, eu
digo: “não podemos ser mais efi-
cientes comparando-nos com nós
mesmos, temos de ser mais efi-
cientes comparados com o mer-
cado”. Temos demudar o enfoque
para “a Nestlé Brasil é a mais efi-
caz, comparada com o mercado”.
Isso é o que me interessa.
JR
–QuantosanosdeNestlévocê tem?
IVAN
–Trinta e três.
JR
– Você começou aqui mesmo,
no Brasil?
IVAN
– Como
trainee
.
JR
– Quando entrou, você já era
uma pessoa inovadora ou trans-
formou-se numa pessoa inovadora
trabalhando na empresa?
IVAN
– Boa pergunta. É difícil dizer,
porque, na época, poderia até ter es-
pírito inovador mas não podia de-
monstrar, porque não tinha opor-
tunidade para isso. Mas acho que a
criatividade leva à inovação. Mas,
para isso, temos de estar dentro de
um contexto, para poder propor
coisas inovadorasesermosouvidos...
JR
– E como você encontrou acolhida
para esse seu espírito inovador?
IVAN
–Tive algumas oportunidades
no caminho. Mas é o que o
Gracioso disse: quando você co-
meça, suas idéias não se enqua-
dram, necessariamente, naquiloque
a companhia pensa, mas se você
consegueproduzir resultados,muda
totalmente...
JR
–Você acha quemostrar resultado
foi uma formadeprovar as suas teses?
IVAN
–Émuito importante,numpri-
meiro momento, você poder con-
cretizar e dizer “olha, aquilo que
eu prometi, olha o resultado a que
cheguei”.
JR
–Qual foi a primeira oportunidade
que você teve?
IVAN
– Eu trabalhava na divisão
Chambourcy e a Danone havia lan-
çado um produto chamadoDan Fru-
it. Eu, então, lancei Cham Fruit –mas
aDanoneentroucomumaaçãocontra
nós. A Nestlé daquela época era
muito conservadora – e o senhor
Alexandre Mahler, que era meu
chefe,mechamouedisse: “O senhor
está demitido da Nestlé. Quem
produziu este aborto?” – forampala-
vras dele, com as duas embalagens
na mão. “Isso que o senhor está
chamando de aborto, fui eu que fiz”,
eele“poisé, o senhor estádemitido”.
Então eu falei: “Olha, o senhor é a
autoridade aqui, mas eu gostaria de
sair pela porta que entrei; então eu
gostaria de consertar o aborto antes
de sair”. Ele: “O senhor temdois dias
para fazer isso”. Aí chamei o meu
pessoal e disse “estou demitido”.
Naquela época, o pote era trans-
parente e o produto era uma geléia
em baixo, com iogurte em cima, o
nome não era o mais importante.
Então tro-camospara“Chambourcy”,
sem identificar o produto. Em vinte e
quatrohoras, conseguimos o registro,
trabalhamosno finaldesemana, todos
deram o máximo. E – na segunda-
feira – eu ainda tinha oChambourcy
no mercado, com uma boa contr-
ibuição marginal para a companhia.
Então voltei para o senhor Mario e
disse “consertei o aborto”. Ele, então,
disse: “pessoas assim é que eu gosto
devernacompanhia,queroquevocê
continueconosco”.Mais tarde,houve
outra passagemmuito interessante,
quando me perguntou o que eu
gostaria de ser na Nestlé, e eu disse
“gostariadeocuparolugardosenhor”.
Ele não gostou muito, mas – anos
mais tarde – rimos juntos. São passa-
gens importantes. O grande desafio
que eu tive foi oMéxico, a América
Central,e tambémaArgentina.Oque
eu aprendi faz parte da minha ma-
neira de ser. É importante ter credi-
bilidade entre os pares, os colabo-
radores; conseguir a mobilização
paraos objetivos queagentepropõe.
Sozinho não dá para fazer nada.
GRACIOSO
– Ivan, muito obrigado.
Sua entrevista valeu quase como um
curso completo de gestão...
ES
PM
Em 2001, quando Ivan Zurita assumiu a presidência da Nestlé no Brasil, o faturamento bruto
consolidado foi de R$ 5,9 bilhões. A partir desse ano, a progressão foi a seguinte:
2001
R$5,9
2002
R$7,7
2003
R$9,6
2004
R$10,6
2005
R$11,5
DADOS COMPARATIVOS
Ano
Faturamentoembilhões
