Ivan
Zurita
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M A I O
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J U N H O
D E
2 0 0 6 – R E V I S T A D A E S PM
intensificassem anossa relação como
consumidor emarcas/produtos, dentro
deumplanodequatroanos.Dos105
paísesemqueoperamos,anossaNestlé
é a mais eficiente em fábrica. Isso se
deveanovossistemas,novosmétodos,
investimento em informática, gestão
de negócios. Temos 26 operações
industriais, hoje, noBrasil, e possodi-
zer que –naportada fábrica – somos
imbatíveis. Mas esse é um com-
promisso permanente. Para dar idéia,
com isso conseguimos uma redução
decustos, nessaárea, deumbilhãode
reais por ano.
GRACIOSO
– Ivan, depois de de-
finir os problemas, as premissas e os
objetivos que queria atingir, como
você conseguiu esta reação rápida e
tão expressiva?
IVAN
–Houvemudanças namanei-
ra de operar, mas, quando falo de
velocidade e agressividade na com-
panhia, é para mostrar que – para
continuar crescendo–eranecessário
uma mudança radical. Nós mu-
damos, sim: de 18 diretores muda-
mos 16. Alguns se aposentaram, ou-
tros deixaram a companhia.
GRACIOSO
– Houve uma mudan-
ça de pessoal maior do que eu
imaginava.
IVAN
– Principalmente no nível mais
alto. Porque, normalmente, quando se
fala em reduçãode custos, o foco está
nas fábricas, mão-de-obra, de linha, e
o nosso caso não foi assim. Nós pre-
cisávamosdeumamudança radical na
maneiradepensar e isso foi passado a
outros níveis diretos da companhia. É
lógicoque eudei a liberdade também
de reestruturar, do ponto de vista de
marketing, do ponto de vista interno,
chamamos pessoal de fora. Na área
devendas,onossodiretormudou70%
daequipe.Eudiziaquenósestávamos
consertandoumaviãoduranteovôo.
Eogrupoentendeu; levamosumpla-
no à matriz, fizemos um diagnóstico
de todas as áreas dacompanhia, que,
sucintamente, dizia o seguinte: “A
empresa precisa de uma reorgani-
zação interna que lhe dê velocidade;
precisadeuma reorganizaçãoexterna
que lhe dê visibilidade; precisa de
uma boa comunicação para intensi-
ficar a relação com o consumidor.”
Nãoesqueçadequeesseconsumidor
está, hoje, muito mais globalizado.
Para tudo isso, era necessário reduzir
os custos da empresa e buscar maior
eficiência. Nós duplicamos o nosso
investimento emmarketing, nesses
últimosquatroanos.Não foi fácil,mas
já começamos a sentir os resultados
na
performance
da companhia; hoje
somos a segundaemvolume, dogru-
po mundial, e a quinta em fatura-
mento – logo depois da Inglaterra...
GRACIOSO
– Quais são as suas
metas?
IVAN
– A principal é duplicar a
companhia em cinco anos. OBrasil
éumcasoúniconomundo, emque
você – como grupo estrangeiro ou
nacional – pode definir o próprio
tamanho. Só depende de você. Se
quiserem duplicar a Nestlé na Suí-
ça, é impossível.Mas, noBrasil, sim.
Nós tínhamos um modelo de dis-
tribuição muito concentrado em
grandes cadeias; mas hoje o princi-
pal cliente representa 7% da nossa
venda e nós representamos, para
ele, 7,2%. Sóque temos uma visibi-
lidade, umadistribuição, de250mil
clientes por dia, através de
brokers
,
através de distribuidores que não
tínhamos antes.
GRACIOSO
– Então estão prontos
parauma fasedecrescimentoainda
mais rápida?
IVAN
– Eu acho que grande parte
do que nós fizemos agora é parte
do que nós deixamos de fazer no
passado e – daqui para frente – vai
ser uma nova conquista.
GRACIOSO
– Para efetuar todas
essas mudanças, você teve que
mexer nos valores, nas crenças bá-
sicas da cultura da Nestlé?
“COLOCAMOSÀ
VENDABISCOITOS
COMAMARCABONO,
NAPORTADOS
ESTÁDIOS...”
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