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R E V I S T A D A E S PM –
M A I O
/
J U N H O
D E
2 0 0 6
IVAN
– Sim – e isso foi difícil no iní-
cio.Vou dar um exemplo: nós finan-
ciávamos, para funcionários, cercade
600 veículos por ano. Transferimos
essa tarefa aos bancos – assim como
outras–sem traumas.Nósdeslocamos
o epicentro em termos de apoio ao
pessoal; e até demos mais apoio, só
que de uma maneira diferente.
GRACIOSO
– Também passaram a
exigir mais, talvez.
IVAN
– Muito mais, e com metas
abertas; hoje todo mundo sabe a
contribuição marginal da compa-
nhia, a rentabilidade, os bilhões de
faturamento; antigamente ninguém
sabia nada, ninguém sabia onde es-
távamos. Mas acredito que foi en-
tusiasmante, porque podemos pagar
bem àqueles que merecem. Hoje,
temos, na estrutura, uma avaliação
depessoal em todososníveis, aberta,
umdiálogomaisaberto.Trabalhamos
mais “nahorizontal”–e todomundo
participa do processo.
GRACIOSO
– Você acha que está
mais perto do mercado consumidor
do que os seus antecessores?
IVAN
– Acho que sim – e não só
no mercado consumidor. Por
exemplo, temos um excelente
relacionamento com o Governo,
não importadequepartido. Eu faço
parte de diversos Conselhos, em
Brasília, vou a reuniões, participo.
A Nestlé é uma empresa
multinacional com sabor local.
Tínhamos problemas constantes
com grandes cadeias e – hoje –
nossos problemas são os normais,
de relacionamento comercial.
Com o Pão de Açúcar, por exem-
plo, eu assumi diretamente, um
poucocomo
keyaccountmanager
...
GRACIOSO
– Você fez isso como
exemplo ou porque era, realmente,
preciso?
IVAN
– Eu achoque erapreciso,mas
também serviu como exemplo para
osdiretoresdas
businessunits
,porque
esse é o trabalho que, no dia-a-dia,
eles têm que fazer. Na semana
passada, tivemos uma reunião como
Pão de Açúcar, na outra com o Car-
refour, fomos ao Wal-Mart, para
discutir as grandes linhas donegócio,
asvisõesque temosecompartilhamos
com eles. Na negociação, a nossa
tabeladedescontosé igual para todas
as cadeias. Isso tudo está relacionado
comocuidadoeos investimentosem
marketing. Hoje, temos 15 dias de
estoque no mercado e uma semana
de estoque sobre os caminhões. São
3.500 carretas circulando diaria-
mente, um leque dinâmico de dis-
tribuição, mas fundamental, consi-
derando as distâncias que existemno
Brasil.Temos o centrode distribuição
emSãoBernardo, com45milmetros
quadrados; 65mil emCordeirópolis,
eestamos construindo, agora, emFei-
ra de Santana, mais 40. É tudo que
precisamos.
GRACIOSO
– Historicamente, pa-
rece terprevalecido,naNestlé,oque
eu chamaria de “cultura do gerente
de produtos”. Você acabou com ela
epassouaenfatizarmaisosresultados
de curto prazo, dentro de uma
estratégia de longo prazo. Será que
estou certo, nisso?
IVAN
– Sem dúvida. Nós investimos
milhões para conhecer melhor o
consumidor brasileiro. Issonos levou
a dividir o país em três regiões de
consumidores, não somente geo-
gráfica. A nossa preocupação foi co-
nhecermelhor esse consumidor, não
pensar que, uma vezqueomercado
seglobalizou, oconsumidor também
se globalizou.
GRACIOSO
– Nós mantemos as
nossas próprias características.
IVAN
– Exatamente. E nãopodemos ir
contra essa natureza. Hoje, temos
sistemasdegestãocomosdistribuidores,
quenão tínhamos, estamosconectados
diretamenteaosistema,comasgrandes
cadeias.EstivenaSuíça,naúltimasexta-
feira, no Palácio de Montreux, onde
havia 1.200 pessoas e o Brasil foi
convidadoparafalarsobreonossoplano
para o setor de baixa renda e
regionalização.O impacto foi enorme.
“AEMPRESAESTAVACOM
UMARENTABILIDADEQUE
PODERIACHAMARDE
MEDÍOCRE.”
