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março/abrilde2014|
RevistadaESPM
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se a operação está correta ou não.
Realizamos
benchmark
por região,
por canal, por segmento e entre as
nossas unidades de negócio, para
que realmente o
peer pressure
[a
pressão da comparação com o de-
sempenho dos pares] seja um dos
indicadores de eficiência e para que
se reconheçam aqueles que fazem o
melhor trabalho.
Alexandre –
É uma espécie de Kaizen,
um processo de melhoria contínua?
Walter –
Essa busca por melhoria
contínua é um dos fatores de des-
taque do grupo. No ano passado, a
agência de classificação de risco de
crédito Fitch Ratings, que faz a ava-
liação anual do Martins, informou
que somente oito empresas no Brasil
tiveram
upgrade
. O Martins foi uma
delas. Além disso, foi também a
primeira vez na história da Fitch em
que uma empresa teve duplo
upgra-
de
no mesmo ano.
Alexandre –
Como conseguiram
duplo
upgrade
num cenário macroe-
conômico tão adverso?
Walter –
Melhoramos a nossa efi-
ciência e os nossos processos de
gestão. Investimos em ferramen-
tas que nos ajudaram a melhorar
nossa operação. E, a lém disso,
temos resultados consistentes.
Nós tivemos, com o encerramento
de 2013, três anos consecutivos
ganhando market share nas cate-
gorias em que atuamos.
Alexandre –
No que tange a ganhos
de eficiência e produtividade, qual é o
peso da logística?
Walter –
Grande. Além do que já
mencionei, trocamos nos últimos
três anos mais de 400 caminhões. A
maioria agora é compacta. São Veí-
culos Urbanos Compactos (VUCs),
para atuar em grandes centros ur-
banos, onde o trânsito está cada vez
mais complexo. Nós melhoramos
a taxa de ocupação do caminhão,
melhoramos o custo de manutenção
e também passamos a ter um raio de
quilometragem que melhora o nível
de serviço para o nosso cliente. Hoje,
em várias regiões metropolitanas,
passamos a entregar em 48 horas.
Isso torna o Martins o principal
abastecedor de uma série de catego-
rias para milhares de clientes.
Alexandre –
Vocês anunciaram
investimentos de R$ 20 milhões em
infraestrutura, incorporação de novas
tecnologias, capacitação da equipe de
venda e ampliação da frota. Quanto
foi destinado à logística?
Walter –
Em torno de 70%. É a nossa
principal atividade. A maioria das
ferramentas é para melhoria da
eficiência e da produtividade. Para
fazer mais entregas por motorista
e entregar com um nível de servi-
ço melhor. Para entregar com um
lead time
[período entre o início
de uma atividade e o seu término]
menor. Além disso, temos um mo-
nitoramento do nível de satisfação
do cliente. Realizamos pesquisas
quantitativas com a Vox Populi,
captando a percepção do cliente. É
toda uma busca por atender bem ao
cliente, ajudá-lo no seu desenvolvi-
mento, para que ele preste um ser-
viço melhor para o consumidor que
está indo na loja dele. No fundo, tudo
o que fazemos é para ajudar o vare-
jista a se desenvolver e vender mais
e melhor. Para que ele passe a com-
prar mais categorias doMartins.
Alexandre –
Apesar da economia
fraca, 2013 foi um dos melhores anos
do Martins. Como?
Walter –
Ganhamos participação
na maioria das categorias, em quase
todas as regiões do país.
Alexandre –
Além de a economia
não estar ajudando, a infraestrutura
continua atrapalhando?
Walter –
Esse é um dos nossos de-
safios. Por isso é que, para nós, a re-
gionalização é uma das prioridades.
Ela está no nosso radar estratégico
como uma das principais iniciativas.
Nós vamos continuar regionalizan-
do o Martins, sempre que possível,
porque temos de olhar para a questão
do custo de servir. A infraestrutura
impacta diretamente a nossa opera-
ção. Muitas vezes, o nosso custo de
servir aumenta em função de uma
infraestrutura precária em diversas
regiões do nosso país. A regiona-
Emvárias regiõesmetropolitanas, passamos
a entregar em48 horas. Isso torna oMartins
o principal abastecedor de uma série
de categorias paramilhares de clientes