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entrevista | Marcos Ambrosano
Revista da ESPM
|março/abril de 2014
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razões que não permitiram que a
loja tivesse êxito.
Alexandre –
A história do Walmart
no Brasil é, em alguma medida, de
integração de redes que já existiam.
Uma no Nordeste, outra no Sul e assim
por diante. Como foi a experiência, em
termos de logística, de integrar redes
diferentes, com procedimentos, proces-
sos e culturas próprios?
Marcos –
Na aquisição de duas
empresas que já tinham um porte
grande — Bom Preço no Nordeste e
as lojas do grupo Sonae no Sul —, já
encontramos uma infraestrutura
logística. E procuramos aproveitar
o melhor de cada uma delas. Por
exemplo, no centro de distribuição
do Bom Preço, na Grande Recife,
encontramos uma infraestrutura
espetacular, com tecnologia de
ponta e um ambiente superpropício
à produtividade. Quando trouxemos
as nossas práticas, foi uma conjun-
ção de fatores muito boa.
Alexandre –
Houve casos de opera-
ções que tiveram de ser unificadas?
Marcos –
Existem muitos Brasis
dentro do Brasil. No Nordeste, por
exemplo, você precisa do que cha-
mamos de
staple stock
. Ou seja, a
capacidade de armazenar produtos
no centro de distribuição (CD). Da-
das as distâncias entre muitos dos
fabricantes e as lojas, você precisa
ter uma capacidade de armazena-
mento maior do que no Sudeste,
onde pode ter circulação das mer-
cadorias sem parar no CD. Isso é o
que definimos por
cross docking
. Por
isso, os CDs do Walmart no Sudeste
foram concebidos de forma a arma-
zenar menos mercadorias. O
cross
docking
é um princípio que o Wal-
mart procuraria maximizar para
não deixar cargas paradas no CD.
Quando adquirimos o Bom Preço,
encontramos um CD com uma boa
estrutura de armazenagem. Só que,
se forçássemos o modelo de
cross
docking
, poderíamos ter falta de
mercadorias, porque as distâncias
são grandes e os prazos de entrega
são maiores.
Alexandre –
Você administrou a ope-
ração do Walmart no Nordeste. O que
aprendeu por lá?
Marcos –
Muitas coisas, eu fiquei
dois anos lá. A primeira é o conceito
de que existem muitos Brasis den-
tro do Brasil. Você tem de mapear
bem as particularidades de cada re-
gião e procurar utilizar os processos
do Walmart onde for viável. Aí, você
ganha a escala e a customização
do processo. Fazer isso em todas as
áreas te permite ser diferente onde
realmente é necessário. Eu tive de
exercitar muito esta filosofia no
Nordeste. Um dos meus papéis era
levar para lá uma série de conceitos
e processos do Walmart, sempre
respeitando as particularidades da
região. Essa questão do
cross docking
versus staple stock
provavelmente é o
melhor exemplo logístico.
Alexandre –
O varejo trabalha para
customizar a experiência do consu-
midor. Isso é verdade no e-commerce
e também nas lojas físicas. Há um
esforço para conhecer desde o perfil dos
clientes em cada horário até experiên-
cias em que câmeras mostram como
o consumidor se comporta diante das
gôndolas. Este processo cria desafios
para a logística?
Marcos –
Você tem razão. Hoje,
temos o compromisso de atender
aos hábitos de consumo de cada
localidade, com base nos dados da
Nielsen, que estuda, em cada mer-
cado e cada categoria, como está
dividido o consumo da população.
Além do preço baixo todo dia, temos
como premissa ter um sortimento
que cubra de forma relevante o
hábito de consumo de cada região.
Então, o somatório dos itens com
que eu lido é maior do que o número
de itens que tem num hipermercado
do Walmart. Preciso cobrir toda a
regionalidade de cada uma das uni-
dades. Isso faz com que a logística
seja muito mais abrangente, porque
temos de administrar essa customi-
zação que você mencionou.
Alexandre –
Qual é o futuro do varejo,
em termos de customização?
Marcos –
No futuro, ao entrar na
loja, você será reconhecido e vai re-
ceber dicas pelo smartphone.
Já temos algumas experiências emque o cliente
compra no site e retira na loja. Realizamos
alguns pilotos, porque isso é conveniente para
muitos consumidores no Brasil e nomundo