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entrevista | Marcos Ambrosano
Revista da ESPM
|março/abril de 2014
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Alexandre –
Você é responsável por
uma operação complexa e sofistica-
da num país com uma infraestrutura
logística, na melhor das hipóteses, in-
suficiente. Nesse sentido, sua vida é
mais complicada que a dos seus pares,
responsáveis por logística em outros
mercados importantes? É mais difícil
operar logística aqui?
Marcos –
A infraestrutura do Brasil
é reconhecidamente um desafio, mas
isso também não pode servir de des-
culpa, porque a gente já sabe. Então,
você consegue mapear e planejar
considerando essa infraestrutura.
A comparação com alguns países
mais desenvolvidos, sem dúvida, nos
desfavorece. Isso é um fato, mas não
pode ser uma escusa para um mau
trabalho, porque é previsível. A logís-
tica trabalha com a realidade, com
dados, e as restrições que temos, em
sua grande maioria, são conhecidas.
Dá para planejar e criar alternativas
para lidar comessas limitações.
Alexandre –
A história do Walmart,
desde o início, é de crescimento muito
rápido e de inovação constante. Os es-
pecialistas em varejo destacam alguns
pontos como chaves para entender essa
trajetória de sucesso desde a época do
SamWalton até os nossos dias. Mudan-
ças importantes em processos internos,
como o uso de tecnologias para con-
trolar estoques, derrubar o custo das
operações e, com isso, vender mais ba-
rato que a concorrência. A logística me
parece ser uma parte importante desse
processo. A diferença hoje é que existe
uma concorrência muito acirrada, tanto
no meio físico quanto no e-commerce, e
uma democratização da tecnologia, que
está ficando cada vez mais barata. Nes-
se cenário, quais são os novos desafios?
Marcos –
Na história do Walmart, a
logística teve papel fundamental. Foi
um facilitador para uma estratégia
maior, que era — e é — a do preço bai-
xo todo dia. O elemento tecnológico
é importantíssimo, mas o grande
diferencial foi a adoção do modelo
de preço baixo todo dia. Mesmo com
a melhor tecnologia do mundo, se a
sua estratégia comercial ainda for
calcada em picos e vales, em ações
promocionais de curto prazo, você
vai colocar uma pressão tanto na sua
estrutura logística quanto na estru-
tura do seu fornecedor. Sam Walton
inovou porque, ao empreender com
a estratégia de preço baixo todo dia
e um nível de colaboração superior
com os seus provedores, criou as
condições para que as eficiências,
tanto do lado do Walmart quanto do
lado do fornecedor, fossem traduzi-
das empreço.
Alexandre –
Como é isso na prática?
Marcos –
Desde 2011, temos traba-
lhado com o conceito de preço baixo
todo dia aqui no Brasil e notamos
uma diferença enorme na relação
com o fornecedor. Compartilhar in-
formação com os fornecedores levou
a um nível de colaboração que se
traduziu em previsibilidade nas duas
pontas. Quando a indústria temmais
previsibilidade, ela consegue planejar
a produção com antecedência. Com
menos surpresas, ela tem menores
custos. Quando alocamos recursos
na logística e programamos as rotas
com menos surpresas, ganhamos
eficiência. Esta eficiência de ponta a
ponta é que permitiu ao Walmart ala-
vancar a sua escala. Muitas vezes, não
negociamos o melhor custo da mer-
cadoria, mas o custo de transportar
o item da fábrica do nosso fornecedor
até a prateleira de uma loja é menor
que o da concorrência. Isso permitiu
ao Walmart construir o seu modelo
de preço baixo comêxito.
Alexandre –
Por que esse custo do
ponto A para o ponto B é menor?
Marcos –
Exatamente por essa pre-
visibilidade. O varejo é conhecido
por suas promoções de curto prazo.
Isso faz com que você tenha uma
alavancagem nos volumes num curto
espaço de tempo. Então, a produção
do fornecedor acaba não sendo tão
linear. Para atender àquela demanda
comercial de curto prazo, você coloca
um estresse em toda a cadeia. Com
o preço baixo todo dia, você tem um
compromisso mais estável, e essa es-
tabilidade se reflete em toda a cadeia,
desde a produção do fornecedor até
a sua distribuição. Isso lhe permite
reduzir estoques, e lembre que o cus-
to do dinheiro parado é alto. O preço
baixo todo dia, ao longo do tempo e
em todas as categorias das lojas, foi se
Muitas vezes, não negociamos omelhor custo
damercadoria, mas o custo de transportar o item
da fábrica do nosso fornecedor até a prateleira
de uma loja émenor que o da concorrência