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março/abrilde2014|
RevistadaESPM
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provando algo mais estável, que nos
permitiu operar com custos menores
na cadeia toda. Quando você trans-
fere isso para o consumidor, propicia
umconsumomais elevado, uma esca-
la maior e alavanca essa estrutura de
forma previsível.
Alexandre –
Essa relação entre varejo
e indústria, inevitavelmente, tem seus
pontos de fricção. Quando você encon-
tra um cenário, como no Brasil de hoje,
com economia desaquecida e todo o
mercado focando em ganhos de produ-
tividade, essa fricção tende a aumentar.
Marcos –
Buscar produtividade
trabalhando junto sempre dá mais
certo do que se enxergarmos que
um está contra o outro. Em nossa
cultura, temos uma relação de cola-
boração. Surgem fricções? É claro,
há debates, todo mundo tem de
buscar o melhor. Todo ano, fazemos
o que chamamos de Join Business
Plan com nossos principais fornece-
dores. Estabelecemos e negociamos
metas conjuntas.
Alexandre –
Qual é o reflexo dessa
parceria com os fornecedores na ca-
deia logística?
Marcos –
Uma das práticas que
estabelecemos com vários de nos-
sos fornecedores é chamada de
implante. Eles alocam pessoas aqui
[na sede do Walmart] alguns dias
da semana, para trabalhar com
nosso time e entender onde estão os
gargalos. Você pode ter um proble-
ma de cadastro ou um equívoco no
direcionamento de uma mercadoria
para uma determinada loja. Muitos
deles dedicam pessoas para vir aqui
rotineiramente. Uma relação com
espírito colaborativo é o fundamen-
to do nosso negócio, um diferencial.
Alexandre –
No momento de definir
estratégias, que peso tem a logística?
Marcos –
A logística tempapel funda-
mental na definição da estratégia, por-
que o custo de servir pode inviabilizar
umnegócio. Quando aprovamos qual-
quer projeto novo, o custo de servir é
levado em consideração. Obviamente,
você precisa de uma estratégia de
mercado. Precisa existirmercadopara
você abrir uma loja, mas, na estratégia
vencedora, você avalia o potencial
daquele mercado e a capacidade de
servi-lo de maneira eficiente. Não é
por outra razão que temos 18 centros
de distribuição. É para aumentar a
nossa capacidade de viabilizar lojas
nos mercados em que acreditamos.
Expansão de estrutura logística é um
negócio que discutimos sempre com
umhorizonte de cinco anos.
Alexandre –
O Walmart fechou 25
lojas no Brasil no último trimestre de
2013. Ao longo do ano, porém, abriu 22
unidades e reformou outras 40 no mer-
cado nacional. O que está por trás dessa
aparente contradição e quanto tem de
logística nessas decisões?
Marcos –
Isso é um ajuste de rota.
O Walmart tem uma ambição muito
clara no Brasil, onde temos 18 anos
de história. Fizemos duas aquisições
aqui, mas abrimos mais de 200 lojas
no país. Vamos continuar crescendo
no mercado nacional, que tem um
potencial incrível. Agora, no nosso
universo de mais de 500 lojas, há
algumas que, eventualmente, não
apresentam o desempenho desejado.
Então, faz-se necessário parar, olhar
de forma objetiva e fazer um ajuste
de rota. Identificamos algumas lojas
que vinham com uma performance
abaixo da nossa expectativa e to-
mamos a decisão de fechá-las. Mas
continuamos investindo, não apenas
nas 22 lojas que foram abertas no
ano passado, mas também para me-
lhorar e atualizar as lojas existentes.
Alexandre –
Mas existe algum ajuste
de rota no sentido logístico? Por exem-
plo, para concentrar as operações em
algumas regiões devido a dificuldades
ou facilidades logísticas?
Marcos –
Quando você toma a de-
cisão de fechar uma loja, diversos
fatores são levados emconsideração.
Algumas delas [das unidades fecha-
das] tinham um custo de distribui-
ção maior do que entendemos ser
um ponto ótimo. Algumas estavam
a uma distância do seu centro de
distribuição muito acima do aceitá-
vel. A logística não é fator primordial
nessa discussão, que é de posiciona-
mento e de mercado, mas em alguns
casos o custo logístico foi uma das
Vai chegar ummomento emque você poderá, por
meio do seu smartphone, tomar decisões de compra
dentro da loja e encomendar a entrega na sua casa.
As experiências vão ser convergentes