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J A N E I RO
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F E V E R E I RO
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2005–REV I STA DA ESPM
Avelar
Vasconcelos
estão láe são lançados para seatin-
gir metas de vendas,
share
e renta-
bilidade global do grupo que ele
dirige. Cada um, por outro lado,
contribui cumulativa e sinergica-
mente para fortalecer a imagem da
marca principal.
Os atuais gerentes de produto lhe
darão suporte emdiversas atividades
de marketing, mas não serão divi-
didospormarcas,nemproduto,nem,
logicamente, terão um orçamento
próprio demarketing. Ocupar-se-ão,
mediante delegação do Vice-Pre-
sident, de diversas tarefas ligadas ao
marketing
mix
dosprodutosemarcas
sob a direção da Chefia.
Muitas vezes poderão exercer fun-
ções ligadas a canais de vendas,
área ainda muito distante do mar-
keting, mas fundamental para o
negócio hoje. Pode-se imaginar
alguémmirando, comolhardemar-
keting e negócio, especificamente
para o que acontece no atacado,
procurando aí encontrar melhores
oportunidadesparaonegóciodoseu
grupo. O mesmo poderá ser feito
paraos grandes hipermercados, pe-
queno varejo e canais alternativos.
Outra vertente desse processo será
a visão regional, em particular no
Brasil, onde os costumes e hábitos
de consumo diferem bastante por
região. Basta verificar o caso do
Nordeste, por exemplo, que em si
é umpaís, com a sua “língua”, reli-
gião, cozinha, música próprias e
com consumo privilegiado e dife-
renciado de algumas categorias de
produtos.
Em todos os casos, dá para se per-
ceber queo focode todos éonegó-
cio, que é necessário se ter a visão
do todo, e que a atitude de
team-
work
é condição
sine qua non
.
Nessas condições de trabalho, du-
rante o tempo em que o jovem dá
suporte ao Senior Vice-President,
ele vai se aperfeiçoando nas diver-
sas ferramentasdomarketing, tendo
sempre a visão do negócio e do
todo, vai adquirindo experiência e
maturidade para um dia, se com-
provados os seus méritos e sua
inclinação para os negócios, se
torne diretor de marketing.
MARKETING
MANAGEMENT
Coerentementecomaspropostasaté
aqui feitas, ocontroleda
performan-
ce
econômica das marcas deveria,
igualmente, ser modificado.
Em outras palavras: hoje muitas
empresas fazem a conta de Lucros
&Perdas por produto. Essamaneira
de agir faz com que se atomizem
os investimentos marketing. Ou
ainda pior: atribuem-se “verbas”
marketing em %, em função das
vendas. Para vendas pequenas, “in-
vestimentos” pequenos. Investi-
mentos pequenos não são investi-
mentos. São despesas. E com isso
não há nenhum retorno, porque de
fato não houve investimento. Só se
jogou dinheiro fora.
Portanto, o que se propõe é que se
façaumacontadeLucros&Perdas
porMarcas Estratégicas ou agrupa-
das, de modo a permitir reais in-
vestimentos com retornos concre-
tos para as marcas e para os ne-
Oquesepropõeéquese façaumacontadeLucros&PerdasporMarcas
Estratégicasouagrupadas, demodoapermitir reais investimentoscom
retornos concretos para asmarcas
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Foto: Corbis/Stockphotos
