Francisco
Gracioso
janeiro
/
fevereiro
de
2009 – R e v i s t a d a E S P M
11
Assim quando assumi a presidência
da ESPM, em 1981, eu já estava
decidido a adotar uma filosofia hu-
manistadeadministração.Deucerto.
Dapequenaescolaqueeranaépoca
a ESPM transformou-se na gigante
de hoje, reconhecida como centro
de excelência acadêmica. De pouco
maisde50professorese funcionários
no início,passamosparamaisdemil
nos dias de hoje. Nunca houve pa-
ternalismo,masosentimentodeque
formávamos uma equipe vencedora
nuncanosabandonou.Nesteartigo,
falaremos de nossa experiência ao
longode todos esses anos.
Conciliar interesses
éograndedesafio
Na verdade, a própria noção de
equipe é estranha ao paternalismo.
Neste, o gestor se coloca no papel
de um pai todo-poderoso que tudo
vê e tudoprovê.Aos poucos, a em-
presase transformanumaespéciede
bolsa-família,onde todosesperamo
maná que cai do céu.
Enquanto isso, a gestão humanista
se baseia no crescimento pessoal e
profissionaldenossoscomandados.
Como disse certa vez Jorge Paulo
Lemann, o ideal é que os nossos
homens nos empurrem em vez de
serem empurrados. O gestor hu-
manista tem mais dúvidas do que
certezas e divide com os seus co-
laboradores a ansiedade diante dos
desafios,oorgulhopelas realizações
e a responsabilidade pelo futuro.
Quando isto acontece o pessoal da
empresa deixa de ser um passivo,
comonagestãopaternalistae trans-
forma-se na vantagem competitiva
mais importante da empresa.
Certa vez, a propósito do sucessode
minha gestão na ESPM, um amigo
maisobservadormedisse:“euseiqual
é o seu segredo.Você cria as condi-
çõesparaqueosoutrosbrilhem”.
No momento, aquilo chegou a me
surpreender,mas depois compreendi
quemeu amigo estava certo. Em re-
trospecto,perceboagoraqueprocurei
sempreoferecer aosmeus colegasde
trabalhocincopré-requisitos:
1.
A chancede participar da busca
da liderança e da excelência em
nosso ramode atividade;
2.
A oportunidade de realização
profissional, ou, como diria o pre-
sidente Lula, a oportunidade de
marcar gols;
3.
Apossibilidadedesonhar,ousare
errar sem ser penalizadopor isso;
4.
Um bom ambiente de trabalho,
combasenaconfiançamútua, ética
e transparência nas relações;
5.
Amelhor remuneraçãopossível.
Aatualidade
deAristóteles
Como sevê, os cincopré-requisitos
acima se fundem, na verdade, em
uma única preocupação: motivar e
manter felizes os nossos melhores
executivose funcionários.Essapreo
cupaçãonãoéapenas nossa, como
o leitor verá a seguir. Certa vez,
perguntei aum grande líder empre-
sarial, ousado e inovador, qual era
a sua maior preocupação nos dias
dehoje. Ele respondeu semhesitar:
“conciliar os interesses da empresa
como de seus colaboradores”.
Existe uma resposta. Ela se chama
justiça
em nossas ações. Quem o
diz não sou eu, mas o filósofo gre-
goAristóteles, que viveu há 2.500
anos. Aristóteles foi discípulo de
Sócrates, mas divergiu do mestre
em alguns pontos importantes de
sua filosofia. Ele definia a justiça
como sendo a conciliação dos
interesses individuais e coletivos;
e afirmava que a arte de governar
consiste na aplicação desta forma
de justiça. Como se vê, nada mu-
Agestãohumanista se
baseianocrescimento
pessoal eprofissional
denossos comandados.
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