Francisco
Gracioso
janeiro
/
fevereiro
de
2009 – R e v i s t a d a E S P M
no e os valores que herdamos dos
antigos, nummomento como este,
quando a revolução da tecnologia
assombra omundo.
Mas,enquantosemostrampreocupadas
com a formação comportamental de
seus executivos, amaioria das empre-
sas não adota filosofias de gestão que
valorizem o ser humano. Em outras
palavraselasnão fazemoquepregam.
Portradiçãocultural,herdadasdoseuro-
peus,muitasempresasbrasileiraseram
nasuaorigempaternalistaseassumiam
umacerta responsabilidadepelobem-
estar dos empregados.Acimade tudo,
osempregoseramquasevitalícios.Mas
isso tinha um preço muito alto, pois
reduziaaprodutividadeeacapacidade
competitiva das empresas. A grande
ruptura ocorreu com a globalização,
quando as nossas empresas adotaram
omodelo pragmático e impessoal tra-
zido pelasmultinacionais americanas.
O ser humano passou a ser encarado
como uma laranja, da qual se extrai
todoo suco, antes de jogá-la fora.Há,
naturalmente,muitasexceções,masde
ummodogeralasempresasencaramos
funcionárioscomoinstrumentosdepro-
dução.Elesmerecemtodososcuidados
ealgumasempresaspreocupam-seaté
emminimizar o estresse no trabalho.
Masosexecutivosedemaisfuncionários
são avaliados fria e metodicamente e
castigados,ou recompensados, confor-
meos resultadosqueproduzem.
Não aceitamos esta solução simplista.
Como muitas empresas pioneiras,
cremos que há ummeio-termo que
chamamos de filosofia humanista de
gestão. Não se trata ainda da respon-
sabilidade socio-ambiental, mas é o
caminho natural que conduz a ela. A
empresanãodeixardesercompetitiva,
sobpenade ser excluídadomercado,
mas pode fazer de seu pessoal o fator
mais importante de seu sucesso. Há
formasdeintegraraempresaeseusfun-
cionários,crescendojuntoserepartindo
osbenefícios.Tomemoscomoexemplo
a filosofia seguida por Luiza Helena
Trajano, diretora-superintendente do
Magazine Luiza (vide entrevista nesta
edição). Conforme elamesma diz, ao
assumiragestãoda redede lojasnotou
que haviamuitas empresas lucrativas,
mas onde as pessoas se sentiam infe-
lizes. Em contrapartida, havia também
empresas pouco lucrativas, mas onde
todos pareciam satisfeitos. Pensou en-
tão: não seriapossível juntar omelhor
dos dois mundos, em uma empresa
lucrativa e onde amaioria se sentisse
motivadae feliz?
Estilosdegestão
sãocomo impressões
digitais
Afilosofiadegestãofazpartedacultura
daempresaenãomudafacilmente.Jáo
estilodegestãofazpartedascircunstân-
cias,mesmoporqueoestilodogestoré
comoasua impressãodigital.Portanto,
antes de avançarmos neste tema, con-
vémque falemos tambémdosdiversos
estilosqueogestorpodeadotar.
Umestilodegestãoéalgo tãopessoal
e intransferível como uma impressão
digital. Ele toma formas aos poucos e
depende, fundamentalmente, de dois
fatores: as características intrínsecasdo
gestoreascircunstânciasqueeleencon-
tra. Mas é evidente que uma filosofia
humanistaconduz,naturalmente,aum
estilo humanistadegestão.Comojádi-
ziaOrtegaYGasset,“eusoueueminhas
circunstâncias”.Emoutraspalavras,um
mesmogestor podemuitobemadotar
estilosdiferentesdegestão,conformea
situaçãoqueseapresenta.
Nãoéfáciltampoucocolocarrótulosnos
estilosdegestão.Eumesmoouvi, recen-
temente,deumexecutivoumadefinição
deseuestilodegestãoquenãocondizia
comaminhaopiniãoprévia.Dequalquer
forma, apontei na figura I os estilos de
gestãomaisrepresentativos,asaber:
Esta passagemme impressionou tanto
quemandei gravá-la na entrada de um
dos prédios da ESPM em SãoPaulo.
s
î
Jr. deOliveira
