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mento prescrito pelomédico, monta umpacote e envia
esse kit para uma esteira, que transporta omaterial por
meio de tubos pneumáticos até um armário eletrônico
no posto de enfermagemdo andar emque esse paciente
está internado. Quando o kit é retirado do armário, o
valor de cada medicamento já é creditado direto na
conta do paciente. Na sequência, um procedimento
padrão garante a segurança do sistema: na beira do leito,
a enfermeira checa o código de barras impresso no kit
que será administrado como código de barras presente
na pulseira do paciente. Com isso, você faz o bomuso e
o uso adequado dos medicamentos, eliminando assim
o desperdício. O resultado de todo esse processo é a
redução de custo e o ganho de eficiência. Até porque, se
antes era permitido cobrar da operadora umvidro com
30 comprimidos, agora a conta é feita por comprimido
oumiligramas administrados.
O problema dos hospitais é que eles trabalham com
uma grande oferta de insumos, e realizar o controle da
utilizaçãodesses insumoséalgomuitodelicado. Épreciso
evitar odesperdícioeaomesmo tempogarantir a entrega
domedicamento certo, na quantidade correta e na hora
exata para o paciente certo. Essa equação faz da logística
hospitalarumprocessoaltamentecomplexoesofisticado,
que acaba envolvendo todas as áreas do negócio.
Um caminho sem volta
Antigamente, o segmento da saúde era chamado de
“mercado de boca aberta”, porque os hospitais não pre-
cisavam fazer grandes investimentos para ter a casa
cheia. Hoje, como aumento da concorrência e a redução
das margens de lucro, as instituições lutam para ter os
melhoresmédicos, boaspráticas eótimos clientes. Nesse
cenário, a área de logística vem caminhando a passos
largos, seja para cobrar bem da operadora, seja para
aumentar a segurança da operação e de seus pacientes.
Noano2000, quando iniciamosa implantaçãoda logís-
tica nohospital Samaritano, amédia de permanência no
hospital era de 5,6 dias. Dois anos depois, com a gestão
de leitos implantada e todo o treinamento feito com os
profissionaisdas áreas afins, essamédiadepermanência
foi reduzida para 3,6 dias em um hospital geral de alta
complexidade. Oque isso significa? Ao reduzir o tempo
de internação de cada paciente, conseguimos não só
aumentar a capacidade do hospital, como também sua
margemde lucro, umavezqueociclodecustodopaciente
émuito altonos primeiros dias. Depois que você entende
o que ele teme passa amedicá-lo, essamargemde lucro
diminui consideravelmente.
Na década de 1970, era normal umhospital trabalhar
com 75% de ocupação nos leitos. Recentemente, com o
auxílio da logística hospitalar, omercado trabalha com
taxas entre 85% e 90% de ocupação, além de conseguir
mitigar o risco da operação. Ao aumentar o giro do leito,
o hospital, automaticamente, melhora a relação damar-
gemde lucro que tem com cada paciente.
Em todo hospital, a gestão de leitos deve funcionar
com o mesmo sincronismo de um relógio. É preciso ter
horário certo para assinar a alta, para o paciente deixar
o hospital e para amanutenção de engenharia entrar em
campo. Isso porque se aquele leito não for ocupado até
determinado horário, a diária é perdida, pois não será
faturada para o operador do plano de saúde. O mesmo
acontece como agendamento inteligente de exames em
hospitais de alta complexidade. Ao sair do consultório
médico, a pessoa temuma demanda de exames sequen-
ciais a ser feita. Se o hospital tiver uma logística eficaz
para realizar a gestão do tempo, essa pessoa não terá de
retornar três ou quatro vezes àmesma instituição para
Logística hospitalar
Revista da ESPM
|março/abril de 2014
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