Revista daESPM –Maio/Junho de 2002
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que o “burrinho-do-semieixo-da-
retroesteira-acavalou-capaz-até-de-es-
tarquebrado-a-gente-dá-um-jeito-mas-
leva-tempo”. Os telefones não param
de tocar, inclusivecomumaoutracha-
madadoclientepotencial.Agora jáum
quase ex-futuro cliente. Entra um em-
pregadodizendoquenão recebeordem
demulher. De casa ligam dizendo que
está saindo fumaçadoBoris (você leva
um tempãoparaadivinharquedeve ser
do
boiler
e não do filho chato da vizi-
nha idem). As ações das empresas do
seu setor subiram, ninguém sabe por
quê.Os consultores continuam toman-
do notas, o que dá nos nervos. Por fa-
lar em nervos, mais da metade das
mulheres da empresaparece estar com
tremendas TPMs. O cliente liga de
novo e pergunta como é que é?Abola
está contigo. É fechar o negócio e ver
se dá para cumprir depois ou perdê-lo
enuncamais conseguir apagar o sorri-
so simpático da cara do concorrente.
Você temmeia hora para decidir.
Uma Sala de Guerra serve para es-
sasocasiões.Seelas forem raras, aSala
éum luxo.Se forem freqüentes,elapode
ser inestimável.ASalaéum instrumento
auxiliar de deliberação. Não uma ver-
são ornamentada dos centros de plani-
ficaçãoedecontroleconvencionais.Seu
foconãoestánacoletaeprocessamento
da informação, mas na qualificação do
julgamento e no encurtamento do tem-
po de reação.
Osdeterminantesdaviabilidadeeco-
nômicadeumaSaladeGuerrasãoovo-
lume de informações e o tempo de rea-
ção requerido. Os dois fatores conside-
rados em conjunto. Setores há em que
se trabalha com grande quantidade de
informações, mas com tempo suficien-
te para tratamento e reflexão antes das
decisões.Emoutros, opassodedecisão
émuito acelerado, mas as informações
necessáriasousãopoucasou jávêmpro-
cessadas.A combinação que justifica a
montagemdeumaSalaé, portanto, úni-
ca: volumemáximo/tempomínimo.
Essacombinaçãoocorre, comodisse-
mos, emalguns setores econômicos eaté
para determinadas funções públicas,
como, por exemplo, a funçãodecontrole
ambiental.Ocorre, também,emsubsetores
desetoresmenosdinâmicoseemsegmen-
tos das empresas que atuam nesses
subsetores. Para algumas empresas não
temsentidoamontagemdeumaSalaque
atendaa todas as ramificações internas e
externasdo seunegócio.Os custos fixos
envolvidospodem inviabilizarum inves-
timento dessa magnitude. Mas para es-
sas mesmas empresas pode ser interes-
sante amontagem de uma Sala setorial,
que atenda só um aspecto do negócio,
como a comercialização, por exemplo
[ver diagrama 2].
2.Ênfases
Até quase o fim dos anos setenta, a
vida econômica eramais simples.Os al-
vos dos executivos eram fixos e conhe-
cidos.Eracomoatirar emumcoelhopa-
radoacinqüentametrosdedistância.Di-
fícil, mas com treino e sorte a coisa ia.
Nos anos oitenta, os alvos se tornaram
móveis. Os coelhos deram para correr
para todos os lados. Foi quando os ge-
rentes começaram realmente a trabalhar
com informação processada. Nos anos
noventa, não só os alvos erammóveis,
masosexecutivos tiveramquedecidirem
movimento.Você tinhaqueacertarocoe-
lhode cima de um jipe andando.Agora a
coisa ficou um pouco mais complica-
da. Os coelhos continuam os mesmos,
mas você estámontado em um camelo
“Sevocêficar
pensandomuito,o
mercadosomena
suafrente,os
coelhosfogem,a
princesa
desapareceeo
cachimbocai.”
