Revista daESPM –Maio/Junho de 2002
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das escolhas [o risco e oganho associa-
do a cada alternativa]. Essas alternati-
vas são expostas, ao lado das informa-
ções, no sistema de visualização;
• crítica:Aqui estamos nomomento
que antecede eprepara adecisão.Nesse
ponto, asvárias alternativas sãocompa-
radas, os riscoseoportunidadessãoava-
liados.Os resultadossãoexpostosnosis-
temadevisualizaçãoqueagorapode ser
lidoem trêsplanos: i)obásico, de infor-
mação, ii) o analítico, de alternativas de
decisão e iii) o sintético, de alternativas
criticadas de priorizadas;
• reação: Esse é o momento de não
retorno. Aqui simplesmente escolhe-se
amelhor das alternativas de açãoofere-
cidas pelo sistema, quepodemuitobem
ser a de não fazer nada.
Considerações
finais
Concluímos comum relato eum co-
mentário sobre o exemplo, muito sim-
ples se comparado com o que normal-
mente seenfrentaemumaSaladeGuer-
ra, que demos no início do texto.
O relato é para satisfazer aos que
porventura tenham ficado curiosos com
o fimdahistória–verdadeira, diga-se–
da situação enfrentada pelo executivo.
O que aconteceu foi que o nosso herói,
pressionado, acabou fechando o negó-
ciocomocliente.Atéaí tudobem.Quem
não quer arriscar é melhor mesmo sair
domercado.Oproblema foi queelenão
conseguiu entregar amercadoria, epara
nãodeixar todomundonamãonemper-
der o nome na praça, teve que importar
– com prejuízo – de outroEstado.
O comentário é sobre como a ques-
tão seria tratada se uma Sala estivesse
disponível. Em primeiro lugar, todos os
problemas, exceto o do
boiler
na casa
do executivo seriam detectados anteci-
padamente, e não comunicados quando
já instalados, como foram. O ganho de
tempo aqui poderia ser de algunsminu-
tos, comonocasodoproblemana fábri-
Mesmo porque o tempo gasto com ten-
tativade remanejar aprodução, acresci-
do do tempo gasto com a indecisão do
que fazer e do tempo de importação e
entrega, teria sidomaisdoque suficien-
teparacolocara fábricaemordemepro-
ceder à entreganormalmente. Em suma:
haveriamuitomais alternativas ofereci-
das à escolha do executivo e commais
tranqüilidade. Os possíveis efeitos teri-
am sido discutidos, e assim por diante.
Finalmente, o treinamento do executivo
teria feito comque a questãoprioritária,
no caso a ameaça de incêndio em sua
casa, fosse resolvida em primeiro lugar.
Eessaera realmenteaquestãoprioritária.
Foi por trabalhar preocupado com um
problema pessoal de equacionamento
fácil [um telefonema para o porteiro e
dezminutos para receber notícias] que
o executivo errou. Também aqui nada
de novo. Um pensador dos primórdios
da filosofia grega,Anaximandro, já di-
zia que um dente, se comparado com o
resto do corpo e com a força do espíri-
to humano, é uma coisa insignificante,
masqueninguémconseguepensar com
dor de dente.
ca, oude dias, comonos casos das difi-
culdades no
show-room
e do aperto do
cliente. As informações necessárias à
decisão teriam sidomais completas e o
tempo disponível para análise, muito
maior. O compartilhamento e análise
cognitiva teriam evidenciado que um
cliente que telefona três vezes pergun-
tando sobre a disponibilidade de mer-
cadoriaestásemalternativas.Nessascir-
cunstâncias, é claro que teria sido per-
feitamente possível negociar prazos.
“Masdeve-se
evitaroriscodos
‘viciadosem
adrenalina’,que
têmatendência
decriar crises
ondeelasnão
existem.”
“Foipor trabalhar
preocupadocom
umproblema
pessoalde
equacionamento
fácilqueo
executivoerrou.”
Nota
1
(As Técnicas deConclavemais utilizadas hoje emdia sãoas compreendidas nas ordens de i) desordem experimental,
como o
brainstorming
; ii) matrizes de inter-relacionamento, como a Matriz de Impactos Cruzados e iii) árvores de
seqüenciação, comoasÁrvores deProblemas.Amaioriadessas técnicas temuma longahistória,mas nos últimos cinco
anos, como resultadoda economiadigital e daglobalização, foi feitoum esforçoponderável de sistematização e foram
aperfeiçoadosmuitos desses instrumentos. Aqui apenasmencionamos alguns deles. Uma exposição atualizada, mesmo
que superficial, sobre esse temamereceria não apenas um artigo, mas um livro, senão vários volumes.
•HermanoRobertoThiry-Cherques
–Graduado emAdministração pelaEscola
Brasileira deAdministraçãoPública e deEmpresas (EBAPE) da FGV, doutor em
Ciência pelaCoppe/UniversidadeFederal doRiode Janeiro eSêniorResearcher
daUniversity ofMaryland, College Park.
