RevistadaESPM
|setembro/outubrode2012
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entrevista|luizalexandregarcia
Nesta entrevista, Luiz Alexandre
Garcia, eleito em abril para o conse-
lho do InstitutoBrasileiro deGover-
nança Corporativa, explica o que o
grupoAlgar entende hoje por plane-
jamento estratégico, fala de seu pa-
pel comopresidente e detalha como
a corporação concilia o desejo de
pensar nos próximos 100 anos com
o imperativodeadministrarem tem-
posde incertezaevolatilidade. “Para
toda a inovação que fazemos, lança-
mos um projeto-piloto e testamos”,
exemplifica. “Seo testesugerirqueo
produtopode ter sucesso, vamos em
frente. Do contrário, simplesmente
encerramos o projeto e partimos
paraoutro.”
Alexandre
–
Como toda organização
complexa, o grupo Algar certamente
tem sistemas de planejamento estraté-
gico. Como vocês calibram esses siste-
mas, levando em contaqueoambiente
de negócios hoje é volátil e a agilidade
para escapar das armadilhas e perse-
guir oportunidadesparecemais impor-
tantequeacapacidadedeplanejar?
Luiz Alexandre
– O planejamento
estratégico tem de ser aderente aos
princípios e valores da organização.
Esse é o primeiro passo de um pro-
cesso de pensamento estratégico.
A empresa precisa definir bem seus
pilares de construção de valor para
a sociedade. Com isso, desenvolve
uma visão estratégica que aponta a
direção que vai seguir. Mas o plane-
jamento estratégico é muitomais
um processo que uma ação pontual.
Nesses tempos de volatilidade e de
mudanças rápidas nos cenários in-
terno e externo, oque vai garantir o
atingimento dasmetas definidas no
direcionamentoestratégicosãoduas
coisas: a capacidade de ler os sinais
demudançasnomercadoeaflexibi-
lidadeparaseadaptaraelas.
Alexandre
–
Como se identificam os
sinaisdemudançasnohorizonte?
Luiz Alexandre
– Essa é a parte
maiscomplicadadaexecuçãodeum
planejamento estratégico. O cenário
político emacroeconômico é algo a
que todas as empresas estãomuito
atentas. Isso temum impactomuito
fortenademanda eno consumo. Ao
mesmo tempo, nomundo globaliza-
dodehoje, àsvezesumconflito lána
Síriaafetaos seusnegóciosdooutro
ladodomundo.
Alexandre
–
Nem todas asmudanças
afetamas companhias domesmo jeito,
certo?
Luiz Alexandre
–Os cenáriosmais
específicos estão atrelados a cada
indústria. O grupoAlgar, por exem-
plo, atua no agronegócio. Uma seca
naArgentinaouumasupersafranos
Estados Unidos podem afetar um
negócioespecíficoaqui noBrasil. Se
a China consumir mais oumenos,
vai afetar ospreçosdas
commodities
.
NocasodaAlgar, essa leitura [dece-
nários específicos] precisa ser feita
pelos executivos responsáveis por
cadanegócio.
Alexandre
–
O senhor pode dar um
exemplo prático de estratégia que o
grupo formuloue tevede ser revistade-
vidoaumamudançadecenário?
Luiz Alexandre
– Posso dar um
exemplomais antigo, da época do
primeiro leilão de telefonia celular
no Brasil, a chamada Banda B. Nós
ganhamos a licitaçãodaBandaBno
Riode Janeiro.Tínhamosummilhão
de clientes nasmãos, mas o nosso
planejamento estratégico contem-
plava uma abertura de capital para
capitalizar a empresa. Só que nós
fomos surpreendidos pela crise da
Coreia, que fechou o mercado de
IPOs [ofertas iniciais de ações em
bolsas de valores]. Não havia con-
dições de se fazer IPO para captar
recursos nem dentro nem fora do
Brasil. Foi um exemplo clássico de
um problemamacroeconômico que
aconteceudooutro ladodomundoe
nosobrigouavender umnegócioes-
tratégico.Talvezsejaomelhorexem-
ploque temos atéhoje aqui naAlgar
deumasituação foradecontroleque
inviabilizouumnegócioque, técnica
e comercialmente, era um sucesso
total. Issoaconteceuem1998.
Alexandre
–
Mais do que flexibilizar
a estratégia, imagino que tenha sido
necessário redesenhá-la.
Luiz Alexandre
– Para toda estra-
tégia, épreciso ter planos de contin-
“Oplanejamento
estratégicotemde
seraderenteaos
princípiosevalores
daorganização.Este
éoprimeiropasso
deumprocesso
depensamento
estratégico”
