setembro/outubrode2012|
RevistadaESPM
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Isso é dinâmico. O projeto é anual,
mas issonão quer dizer que a estra-
tégianãopossaser revistaseocorrer
algumdesviodepercurso.
Alexandre
–
O que faz a diferença
entreumbom eummauplanejamento
estratégico?
Luiz Alexandre
–O grandedesafio
doplanejamentoestratégicoéaexe-
cução. As pessoas se sentemmais
confortáveis fazendo aquilo que
fazem todos os dias. Mas quando
você quer umamudança disruptiva
numa organização, precisa abando-
nar algunshábitosequebrar alguns
paradigmas internos. Na maioria
das vezes, os planejamentos estra-
tégicos falham pelo fato de as em-
presas não criaremmétricas nem
umadisciplina rígidapara executar
aquiloque foiproposto.
Alexandre
–
As pessoas na cúpula se
autoenganam?
Luiz Alexandre
–Elas fazemplane-
jamentosestratégicosmaravilhosos,
saemda reuniãoecontinuam fazen-
do exatamente o que faziam antes.
Aínadamuda.
Alexandre
–
Com o cenáriomarcado
pela imprevisibilidade, por que ainda
vale a pena investir tempo e energia
para fazerplanejamentoestratégico?
Luiz Alexandre
– Porque émelhor
ter ummau planejamento estraté-
gico do que não ter nenhum. Todo
planejamento estratégico força você
a analisar alternativas para o seu
negócio. Mesmo que você não iden-
tifique, num primeiromomento, al-
ternativasviáveisouo“pulodogato”,
esse exercício faz parte da cons-
trução do futuro da organização. A
gente começa a separar a análise
do desempenho das empresas em
doismomentos: a discussão sobre o
orçamento atual e adiscussão sobre
o orçamento futuro. Esse exercício
de analisar alternativas, possíveis
riscos eoportunidades é importante
paraque, nomomentoemquepreci-
sarmudar, você já tenha aprendido
aconvivercoma imprevisibilidade.
Alexandre
–
Qual éo seupapel, como
presidente, no planejamento estratégi-
coenaexecuçãodoqueédecidido?
Luiz Alexandre
– Primeiro, o pre-
sidente é o grande responsável por
esse processo que descrevi. Segun-
do, tem de gerenciar as empresas
através de fatos e dados, monito-
rando se aquilo que foi proposto
no planejamento estratégico está,
realmente, sendo executado pela
organização.
Alexandre
–
Toda companhia séria
tem seus rituais de avaliação de de-
sempenho e meios de promover ame-
ritocracia. O grupo Algar tem alguma
práticaespecialnesse sentido?
Luiz Alexandre
–Hoje, 60%danos-
saremuneraçãosãovariáveis,dividi-
dosentreobjetivospessoaiseobjeti-
voscorporativos.Aqui incentivamos
a autonomia com responsabilidade.
O reconhecimento financeiro não é
omais importante. Ele faz parte de
umpacotedecelebração.
Alexandre
–
PeterDruckercostumava
dizer que administrar é criar o futuro.
Nesse contexto, o plano estratégico
seria o instrumento por meio do qual
essa intenção sematerializa. O senhor
acreditaque issoéverdadenaprática?
Luiz Alexandre
– Eu achoque sim.
Oquefizemosatéhojeservesócomo
aprendizado.Oquevamos fazerpara
a empresa do futuro começa no dia
seguinte.Estarantenadocomasmu-
danças e criarmotivação, modelos
e processos para tentar construir
o futuro é o que prepara a empresa
paraoamanhã.
“Todoplanejamento
estratégicoforçavocê
aanalisaralternativas
paraoseunegócio.
Mesmoquevocênão
identifique,num
primeiromomento,
alternativasviáveisou
o“pulodogato”,esse
exercíciofazparteda
construçãodofuturo
daorganização”
“Hoje,60%danossa
remuneraçãosão
variáveis,divididos
entreobjetivos
pessoaiseobjetivos
corporativos.Aqui
incentivamosa
autonomiacom
responsabilidade”
