Planejamento
RevistadaESPM
|setembro/outubrode2012
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planejamentode longoprazo (comoeramos famosospla-
nossoviéticosdaerastalinista)podeajudarnumperíodo
ondeagilidade,velocidade,conhecimento,experimenta-
ção,audáciaeriscosetornamcadavezmaisnecessários?
Apreparaçãodasorganizaçõesparaumperíodoonde
arupturapodeocorreraqualquer instante tem forte im-
pactoemtrêsníveis: liderança,estratégiaeorganização.
Oprofessor inglêsDavidSnowden,criadordo“
Cynefin
framework
”, explica que o contexto dentro do qual os
líderes precisam atuar semodificou radicalmente (
ver
ilustraçãoao lado
)
Segundo Snowden, nós continuaremos a evoluir e a
lideraremcontextossimples,ondeacausaéidentificada
e tem como consequênciaumefeitoprevisível e linear.
E, em contextos complicados, onde a causa e o efeito
também são previsíveis, a explicação do fenômeno é
maisdifícile,por isso,necessitadeumespecialistapara
entendereexplicar. Este foiomundonoqual fomos for-
madose treinados, tantonasuniversidadesquantonas
empresas.Eelecontinuaráaexistir.
Todavia, dentroda
OpenSourceEconomy
, ondequase
tudopodeacontecerdemodoinesperado,estamosvendo
queosantigosmodelosdeprediçãoestãosendodesafia-
dosporcontextosde liderançamuitasvezescomplexos
eatémesmocaóticos.Nessassituações,o lídernãodeve
maispretendersabermaisquetodooresto–aocontrário,
o lídertemdeabrirmãoda ilusãodesabermaisqueseus
liderados. Exatamentepor isso, nessenovo contexto, o
líder não devemais se arriscar a “adivinhar o futuro”
tomando por base seu conhecimento e expertise. Ele
temdeobservar, deixaras tendênciasemergireme, até
mesmo,deveaceitara ideiade tentareerrar.
Oplanejamentoestratégico tradicional eortodoxonão
combina bem como estilode liderançanecessáriopara
lidarcomambientescaóticosoucomplexos.Um líderque
adivinha o futuro usa planejamento. Mas o líder que se
preparaepreparasuaorganizaçãoparaofuturousaoutras
técnicas,comooprocessoquechamamosde“estrategizar”.
Aestratégiaéumdocumento, uma foto, viade regra,
feita em um determinadomomento por uma elite que
muitas vezes está longe e desconectada da realidade,
do dia a dia da organização e domercado, a chamada
diretoria.Emcontextossimplesecomplicados,continua
tendosua“raisond’être”.Mas,quandoomundosetorna
imprevisível,umaorganizaçãoágileproativatemmuito
maischancedeprevalecer.
Daíaimportânciadoprocessode“estrategizar”.Emvez
dedependerapenasdeumadiretoria fazendoseudever
de casaa cadaum, doisou três anos, oprocessode “es-
trategizar”éconstanteeengajatodaaorganização.Esse
métodoécompostoporprocessosdecapacitação,criação
de inteligênciaedesenvolvimentodaorganização.
Processodecapacitação:
“Estrategizar”sugerequetodos
naempresaentendamosuficientesobreonegócio, sua
razão de ser, seus clientes, seus processos, sua estra-
tégia e seu ecossistema. Entendendo este contexto, os
funcionários se sentemmais envolvidos na estratégia,
secomportammaiscomo“donosdonegócio”,agemcom
mais“sensodepropriedade”eficamatentosecuriososao
quepodeimpactaraorganizaçãodaqualelesfazemparte.
Processodecriaçãode inteligência:
Emvezdeficarpreso
na antiga ortodoxia de que só a diretoria precisa saber
mudançaradical
Representaçãodomodelo ”Cynefin framework”
mostracomoocontextoalterou radicalmentea
atuaçãodos líderesduranteas tomadasdedecisão
Fonte:
adaptadodeSnowden&Boone,2007
Cynefinframework
Complexo
Caótico
Contextonãolinear,
imprevisível
Contexto
nãolinear,
imprevisível
nãohápadrões
Contextolinear,
previsívele
sofisticado
Contextolinear,
previsível
Complicado
Simples
C
E
E
C
C E
E
C
causa
efeito
causa
efeito
