RevistadaESPM
|setembro/outubrode2012
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entrevista|luizalexandregarcia
Alexandre
–
O senhor não acredita
empesquisasdemercado?
Luiz Alexandre
– Podemos ter
pesquisas buscando identificar as
pretensões de consumo. Elas, sem
dúvida alguma, trazemmaior as-
sertividade para as previsões. Mas
o consumo em si é uma variável
incontrolável do planejamento es-
tratégico. Pormais fantástico que o
produtopareçasernaspesquisas, se
o consumidor não aderir a ele, você
precisadesistire tentaroutracoisa.
Alexandre
–
Comovocêsadministram
essa incerteza?
Luiz Alexandre
– Para toda ino-
vação que fazemos, lançamos um
projeto-piloto e testamos. Se esse
teste sugerir que o produto pode ser
ajustado para que tenha sucesso,
vamos em frente. Do contrário, nós
simplesmente encerramos o projeto
e partimos para outro. Esta é uma
tendênciaquevaificarcadavezmais
usualnomercado.Seoprojeto-piloto
funcionar, você aumenta a escala.
Caso contrário, você assume o pre-
juízoe lançaoutro.Ograndedesafio
éacertarmaisdoqueerrar.
Alexandre
–
Como funciona o pro-
cesso de planejamento estratégico do
grupoAlgar?
Luiz Alexandre
– O início do pla-
nejamento estratégico é uma reu-
nião que chamamos de Algar 2100.
Durante dois dias, a gente projeta
a empresa 100 anos à frente, quan-
do, provavelmente, nenhum de nós
estará mais aqui. É uma forma de
prospectar o futuro sendo totalmen-
te independente, sempensar no im-
pactona sua vida. Esse é oprimeiro
input
donossociclodeplanejamento
estratégico. É quando se discute,
por exemplo, a importânciadomeio
ambiente na relação entre produção
e consumo. Sãovários temas queno
iníciopodemparecer abstratos.Mas
precisam fazer sentidona estratégia
da empresa numa dimensão que
ultrapassaadosprodutoseserviços.
Alexandre
–
Edepois?
Luiz Alexandre
– Uma vez dis-
cutidas essas questões, passamos
ao planejamento de cada empresa
do grupo, especificamente. Somos
segmentados em quatro divisões de
negócios: TI-Telecom, Agronegócio,
Turismo e Serviços. Cada uma tem
negócios distribuídos em quatro
quadrantes:
cash-cow
(mais domes-
mo), abacaxi (os que já passaram da
fase dematuridade), adjacente (algo
paralelo aonegócio principal) e ino-
vação disruptiva (algo totalmente
diferente). Alocamos os projetos de
cada empresa nesse gráfico e ana-
lisamos as necessidades de investi-
mentos em cada um deles. E depois
monitoramos tudo isso, o tempo
todo.
Alexandre
–
Quanto tempoduracada
ciclodeplanejamento?
LuizAlexandre
–Tudocomeçanes-
sareuniãoAlgar2100,queéno início
do ano. Depois fechamos oplanode
investimentos, priorizando projetos
deacordo comdoisprincípios: oque
vai gerar caixahoje, nopresente, eo
quevaigerarcaixano futuro.Basica-
mente, o presente precisa financiar
o futuro. Depois doplanode investi-
mentos, construímos o orçamento,
que já é algomais elaborado, com
retorno sobre o investimento etc. E
então começa a fase de execução.
“Aúnicacoisaque
nenhumaempresa
domundoconsegue
planejaréohábitodo
consumidor.Àsvezes,
vocêtemumproduto
maravilhoso,aoqual
oconsumidornãose
adapta.Aíéqueestáo
riscodonegócio”
