entrevista | Claudio de Moura Castro
Revista da ESPM
| julho/agostode 2013
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Alexandre
— Quais competências o
executivo mais precisa desenvolver?
Claudio
— O executivo, antes de tudo,
temde ser bemformado. Se ele estudou
a Suma Teológica ou cálculo infini-
tesimal, se estudou física ou ciência
política, precisa ter uma formação
sólida. Precisaentenderoque leu. Saber
escrever. Ser culto. Temde ler literatura,
porque os grandes problemas da huma-
nidade não estão nos livros de ciência.
Estãonos livrosdeficção.
Alexandre
— Isso é verdadeiro.
Claudio
— O [
matemático e filósofo
Alfred North
] Whitehead disse, numa
conferência famosa que fez em Har-
vard, que o ensino é uma combinação
de educação e profissionalismo. O
grande desafio de quemopera uma es-
cola é decidir o peso dessas variáveis.
Quanto você vai dar de uma formação
geral que lida com as questões univer-
sais, com aquilo que não será nunca
obsoleto? E quanto você vai dar de
conhecimentos próprios da profissão?
Francisco
— As empresas nos culpam,
injustamente, por não lhes entregar jo-
vens trainees, que serão os executivos do
futuro, com um sentido claro de respon-
sabilidade, compromisso, amor ao tra-
balho árduo, ética pessoal e social. Essa
é a principal crítica que fazemàs escolas.
Levantamos isso em pesquisas, entrevis-
tas e conversas. São coisas que deveriam
vir de baixo, mas, falando como escola
de nível superior, não podemos simples-
mente dizer: “Não é nossa culpa”.
Claudio
— As escolas erram quando
querem que as pessoas tenham valo-
res e, então, ensinamvalores. Querem
que as pessoas tenham tolerância?
Então, dão aulas sobre tolerância.
Querem que as pessoas tenham sen-
tido de justiça? Então, dão aulas sobre
justiça. Isso não adianta. Como se
aprendem esses valores? Com aquilo
que a própria escola pratica. Você
aprende tolerância numa escola tole-
rante. Aprende justiça numa escola
justa. A instituição ensina valores ao
praticá-los. Você aprende valores nos
clássicos, na grande literatura. Robert
Coles, que é professor de Harvard, diz
o seguinte: se você quer ler alguma
coisa que vá desenvolver o seu sentido
de valor, nunca será o catecismo, e sim
as narrativas. Existemescolas, nos Es-
tados Unidos, que têm cursos de ética
para os quais convidam pessoas para
falar de problemas éticos que tiveram,
para discutir como lidaram com as
crises que enfrentaram. Não ensinam
valores e ética. Expõemo aluno...
Francisco
— À natureza humana.
Claudio
— À natureza humana. Len-
do os clássicos, Shakespeare, Dom
Quixote... As nossas escolas supe-
riores nunca fizeram uso da grande
literatura. Essa é a base do ensino
inglês e americano. Nos Estados Uni-
dos, são dois anos de estudos gerais.
Na Europa, eram dois, mas estão
passando para três. Nossos cursos de
business
estão fazendo o que podem,
que é ensinar aquilo que precisa ser
ensinado, que está claramente especi-
ficado. Mas eles não estão ensinando
aquilo que devia ter sido ensinado na
graduação. Não podemensinar isso.
Alexandre
— Num curso para executi-
vos, isso é aindamais difícil.
Claudio
— Ainda assim, lembro-me do
seminário executivo do Aspen Institu-
te. Ele foi criadopelofilósofoMortimer
Adler [
que foi o editor geral da Enciclopé-
dia Britânica
] na década de 1950, existe
até hoje. São duas semanas de interna-
to, lendo os clássicos e discutindo. E é
um curso para executivos. Eu fiz esse
seminário. É um privilégio maravilho-
so. Você passa a tarde inteira lendo o
que vai discutir no dia seguinte, quan-
do chega ummoderador e diz: “Do que
vocês leramdeAristóteles, oque ressoa
como sendo algo que faz parte da sua
experiência?”OqueeutireideAristóte-
les, Marx, Freud, Adam Smith? Você lê
pequenos trechos e passa cinco horas
discutindo.
Alexandre
— Essa ideia é sensacional.
Eu sei que você teve cargos executivos em
organizações importantes. Nos cargos
de liderança que você ocupou, que tipo
de competência sentiu que precisaria
desenvolver, e como foi atrás disso?
Claudio
— Quando assumi a Coorde-
nação de Aperfeiçoamento de Pessoal
de Nível Superior (Capes), eu já tinha
dirigido um projeto internacional em
dez países latino-americanos, porém
não tinha grande experiência admi-
nistrativa. Meus amigos da área me
deramum livro do Peter Drucker. Eu li
e aprendi muito. Ele diz o seguinte: “O
ritmo de decisões que um executivo
tem de tomar é tal que, se ele parar
para pensar muito, trava o processo.
Então, ele tem de tomar decisões pela
inspiração do momento. Mas não na
O ensino é uma combinação de educação
e profissionalismo. O grande desafio de quem
opera uma escola é decidir o peso dessas
variáveis, que não é o mesmo para todos
