entrevista | andré cano e glaucimar peticov
Revista da ESPM
| julho/agostode 2013
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Arnaldo
— O Bradesco tem um dos
mais antigos e tradicionais sistemas
de capacitação profissional do Brasil.
Como ele está estruturado dentro da
companhia hoje?
André
— Antes de falar do trabalho
de formação, é importante abor-
dar a cultura Bradesco em relação
ao seu quadro de colaboradores.
Desde a sua fundação, o Bradesco
adota a política de carreira fecha-
da. Isso significa que não contrata-
mos pessoas de nível mais alto no
mercado, salvo raras exceções. A
pessoa inicia sua carreira no banco
e vai sendo preparada para todos os
desafios que vão surgindo adiante.
O presidente do conselho começou
como escriturário. O presidente
da diretoria executiva, também.
Quem entra no Bradesco sabe que
pode chegar, dentro dessa política
de carreira, até a presidência do
banco. Para suportar todo esse
movimento que você tem de fazer
com as pessoas, capacitação é fun-
damental.
Arnaldo
— Quando nasceu este mo-
delo de formação?
André
— Ah, isso vem desde a
década de 1970. Surgiu com uma
estrutura formal de instrutores e
vem evoluindo ao longo do tempo.
Agora, em 2013, estamos dando um
grande passo, com o lançamento
da Universidade Corporativa do
Bradesco, a UniBrad, que traz uma
visão mais moderna sobre capaci-
tação. A diferença é que, no modelo
tradicional, as pessoas eram trei-
nadas para determinadas funções.
Com a UniBrad, a estratégia é di-
ferente. É lógico que continuamos
com os diversos cursos de capacita-
ção técnica, específicos para uma
determinada atividade. Só que ago-
ra temos diversas escolas dentro
da universidade e elas obedecem
a uma estratégia de organização,
aquilo que o banco acha importan-
te em termos de competências para
os colaboradores.
Glaucimar
— Um ponto importan-
te para se destacar é o da cultura
corporativa. As escolas foram ins-
tituídas com base nos indicadores
estratégicos da organização. Não
criamos essas escolas. Elas têm
um alicerce maior que as justifica
a partir da estratégia de negócio
do banco. A UniBrad é reconheci-
damente um processo evolutivo
do treinamento, que já era uma
fortaleza. Então, quando escutamos
a vice-presidência, o conselho, o
que os líderes estão esperando e
desejando da organização, fica mais
fácil entender quais são os passos
para esse alcance. Essa formatação
é uma das maneiras de fortalecer a
universidade e a colocar mais perto
da realidade da companhia.
Arnaldo
— Como funciona a UniBrad?
André
— Quando se fala em uni-
versidade, todos já imaginam um
prédio enorme, mas no f undo é
um conceito. É lógico que o prédio
existe, mas a universidade é fun-
damentalmente um conceito. Em
termos de organização, temos um
comitê estratégico, que define as
grandes linhas da universidade,
um comitê consultivo interno, um
grupo de executivos que durante
um período assume a função de
diretor, entre aspas, de uma deter-
minada escola. Aí é feito um rodí-
zio. Por exemplo: temos a escola
Gente, que diz respeito a uma sé-
rie de competências pessoais. Há
lá um diretor responsável por ela
durante um certo tempo. Ele foi es-
colhido para olhar os programas,
as soluções, para onde a escola
deve ir. E temos ainda um comitê
consultivo externo, que está em
fase de construção, a ser formado
por personalidades do meio acadê-
mico, de alguma forma envolvidas
nesse mundo de formação corpo-
rativa. Por fim, há uma comissão
de gestores, que é quem toca o dia
a dia da UniBrad.
Arnaldo
— Os cursos seguem uma
estrutura curricular formal?
André
— Não. Temos trilhas de
aprendizagem. O colaborador sabe
que para seguir uma carreira mais
comercial dentro do banco, basta
pegar uma trilha que leve a essa
formação. Esse colaborador, com o
seu gestor, pode ir montando o seu
caminho. Colocamos dentro dessas
escolas uma série de soluções de
aprendizagem. O aluno não fica
restrito àquele treinamento tradi-
cional, e sim a uma entrega mais
A pessoa inicia sua carreira no banco
e vai sendo preparada para todos os desafios
que vão surgindo adiante. O presidente
do conselho começou como escriturário
