julho/agostode2013|
RevistadaESPM
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mesmo da internet. Em um dos
cursos, por exemplo, criamos um
treinamento sobre a cultura. Ali
explicamos qual é a nossa visão, os
nossos valores.
Arnaldo
— Como o senhor sintetiza-
ria os principais valores da cultura
Bradesco?
André
— Alguns princípios são
muito fortes dentro do banco. A
questão ética é levada ao extremo.
A d iscipl i na t ambém. Desde a
época do [ex-presidente] Amador
Aguiar uma frase está estampa-
da no prédio na Cidade de Deus
e diz o seguinte: “Só o trabalho
pode produzir riqueza”. Acredi-
tamos muito na constância, na
dedicação, no trabalho. A questão
de ca r rei ra dent ro do banco é
outro ponto importante da cu l-
tura porque, de certa forma, isso
motiva as pessoas a permanecer
na empresa, buscar o sucesso ali.
Isso traz uma coesão em todo o
quadro de colaboradores. Mas não
é algo muito fácil de encontrar no
mercado. A questão da transparên-
cia, o respeito ao cliente. Temos
o cliente como a razão da nossa
existência. A gente sabe que não
sobrevivemos sem ele. O foco em
atender bem ao cliente é um pilar
muito importante.
Arnaldo
— Qual é o perfil de quem
começa a trabalhar no Bradesco?
André
— Não há um perfil único
de recrutamento. Temos o Jovem
Aprendiz, pessoas que entram por
meio desse programa que foi esta-
belecido pelo governo, e parte des-
se grupo permanece. Temos tam-
bém pessoas que estão estudando
na universidade. Também admi-
timos gente que está no segundo
ano de administração e direito,
por exemplo. Quando você fala do
banco, aparece uma unidade com a
marca Bradesco, mas temos várias
linhas de especialização, vários ní-
veis de exigência. Então, algumas
áreas vão exigir uma formação
em escolas de nível mais elevado,
por conta da complexidade que há
naquele trabalho. Por exemplo, em
tesouraria, você precisa de gente
com embasamento muito forte em
ciências exatas, cálculo. Quando
se vai para crédito, a tendência é
dar preferência para pessoas que
têm conhecimento em estatística.
Numa área comercial que atenda a
segmentos mais complexos, como
o corporate, voltado a grandes em-
presas, onde é preciso estruturar
produtos, buscamos gente com
perfil mais forte em administração
ou até economia. Para cada espe-
cialidade você acaba tendo exigên-
cias diferentes. Pela natureza da
competitividade do mercado, hoje
você acaba privilegiando aqueles
alunos que estão estudando ou já
concluíram a universidade. Nor-
malmente, o nosso colaborador
chega com vinte e poucos anos. A
gente só foge a essa regra e vai ao
mercado buscar alguém quando se
trata de uma área que exige algum
tipo de especia lização que não
encontramos dentro da organiza-
ção. Acontece, mas são situações
pontuais.
Arna ldo
— Hoje o mercado fala
muito em buscar gente com expe-
riência variada de mais empresas.
Isso ainda não entrou na cultura do
banco?
André
— Não ent rou e há uma
explicação para isso. O Bradesco,
nessa polít ica de ca rreira, tem
algo importantíssimo que o mer-
cado chama de
job rotation
, e nós
chamamos de rodízio. No Brades-
co, você pode mudar constante-
mente de área. Para a empresa é
bom porque a pessoa chega em ou-
tra área com uma visão diferente e
isso cria diversidade no grupo. E é
muito bom para o colaborador, que
tem a oportunidade de trabalhar
com várias experiências diferen-
tes. Posso citar o meu caso pesso-
al. Comecei a trabalhar no banco
como técnico de manutenção de
computadores nos anos 1970, e
passei por áreas muito diferen-
tes como engenharia, depois os
ATMs, que são os caixas automá-
ticos. Em seguida, fui ser diretor
do Banco Postal, que era uma ope-
ração absolutamente comercial.
Dali, fui cuidar de produtos, fui di-
retor da nossa financeira e depois
passei para a área de processos.
O objetivo é ter os nossos colaboradores cada
vez mais bem preparados para todo esse
processo sucessório, a partir de uma formação
absolutamente alinhada com a estratégia do banco
